Выбор момента
Выдающиеся игроки команды обладают даром удачно выбирать время для своего вмешательства. По-видимому, они умеют решать, когда назревает момент для их выступления в той командной роли, в которой они могут эффективно участвовать в работе. В дополнение к этому они знают, когда нужно молчать. Фаза молчания не является фазой пассивности, когда они «выключены» — ведь только благодаря их постоянной заинтересованности и вниманию в фазе молчания они способны «вычислить» момент, на котором их собственное участие будет, скорее всего, наиболее желательным. Как правило, ни отъявленный болтун, ни застенчивый интроверт не обладают таким типом способности к выбору момента. Дли назойливого болтуна любое время представляется достаточно зрелым для его личного вмешательства; для скромного интроверта момент действия определяется скорее накатывающими порой приступами уверенности в себе, нежели объективными требованиями ситуации.
То, как важно для игроков команды умение выбирать нужный момент, хорошо иллюстрирует (правда, в отрицательном плане) пример некоего Рега Скорера — человека, обладающего очень широким опытом. Результаты его тестирования выявили особенные умственные способности и креативную предрасположенность. У него был высокий уровень доминирования и низкий уровень тревожности. Скорер понимал значение команд и заявлял о своем большом интересе ко всей области групповой психологии, непринужденно подкрепляя это заявление уместными цитатами из опубликованных исследований.
На первом собрании таланты Скорера проявились сразу. После этого люди стали реагировать на него по-разному. Некоторые сохраняли дружеское расположение, тогда как другие быстро остывали. Что касалось отношений внутри команды, стало очевидным, что ее члены научились коллективно ополчаться против него. Его знания, обширный опыт и идеи так и толкали его перебарщивать с активностью при каждом удобном случае. Демонстрация сопротивления в форме скептицизма лишь стимулировала его к тому, чтобы удвоить свои усилия в приведении аргументов, отыскании фактов, подкрепляющих его идеи, и опровержении возражений. Казалось, просто не существует предмета, по которому он не способен выдать свои ценные советы. В конце концов Скорера начали бойкотировать. От него утаивали информацию. Вырабатывались аргументы, которые можно было бы использовать против него. Судя по всему, все это сделалось более важным, чем достижение обших целей.
Еще более примечательным моментом, чем заговор, спровоцированный Скорером против себя самого, была его неспособность заметить усиливающееся равнодушие, а затем и ненависть, порождаемые его поведением. Нескрываемая скука и даже зевота никак не сокращали потока мудрых изречений, льющегося с его губ. Следует отдать ему должное — он отреагировал на плохие финальные результаты своей команды с определенным великодушием, охотно взяв на себя вину за различные недосмотры и ошибки. В сущности, стратегии Скорера, касающиеся подхода к решению проблем, в целом были здравыми. Главное его несчастье заключалось в том, что в командах, членом которых он был, все остальные работали так плохо.
Обычно Генераторы фигурируют среди наиболее успешных, а также среди наименее успешных игроков команды. Возможно, Генератору нужна хорошая резервная роль — такая, как Душа Команды или Ана- литик-Стратег. Это приводит нас ко второй черте, характеризующей эффективного игрока команды: способности гибко переключаться, выступая в разных командных ролях.
Смотрите также: