Возникновение новых приоритетов
Несмотря на уровень достигнутого прогресса, новые проблемы привлекли наше внимание. По мере того как образование «глобальной деревни» превращало местные рынки в мировые, забрезжил очередной спектр проблем. Обострившаяся конкуренция затронула все виды бизнеса и вызвала новые представления о том, что именно должны обеспечивать службы общего пользования. Когда-то люди удовлетворялись разговорами о «взаимоотношениях внутри команды». Но в создавшихся условиях многие линейные менеджеры рассматривали эту тему как нечто отвлекающее внимание от главного занятия, состоящего в достижении результата.
Для них важнейшим вопросом является вопрос о том, «как выполнит! » требования и оптимально распределить работу». При такой смене акцентов кадры начинают в определенной степени терять свое значение при принятии основных решений, результатом чего часто становится культурный сдвиг от командной работы к централизации и восстановлению иерархии.
Мы осознали, что общая концепция командной работы страдала одним недостатком. Упор в ней делался на команду — и в очень малой степени на изменяющуюся природу рабочих требований; при этом одной из проблем было отсутствие четкого определения, какая работа
годилась для команды, а какую лучше раздать индивидам. А ведь это являлось особенно важным вопросом, если речь шла об обязанностях. Кто-то должен заняться этой работой. Или ее лучше делать сообща? По мере того как мы все пристальнее вглядывались в эту туманную область, перед нами вырисовывалась еше большая проблема. У менеджеров не было однозначного языка для передачи рабочих требований. Само слово «обязанность» имеет три значения: одно используется в описании должности для оценки требований, налагаемых работой, в целях оплаты; другое имеет этический смысл, означающий «чувство ответственности» (наличие которого желательно у всех работников); а третье значение подразумевает необходимость отчитываться за достижение цели или решение задачи. Далее требовалось провести различие между заданиями и обязанностями. Некоторые задания нужно было выполнять по воле других людей или системы, а обязанность получения результата заключалась в другом.
Итоговым результатом новой совокупности исследований стало создание языка рабочих ролей, который мы решили снабдить цветами с целью преодоления барьера, неизбежно возникающего, когда английский язык является вторым языком. Рабочие роли стали дополнением к командным ролям. Впервые использование рабочих ролей было освещено в статье «Как работать по-другому» (Changing the Way We Work). С помощью компании Video Arts мы создали фильм «А работает ли команда?» ( Does the Team Work?)\ кроме того, мы проводили семинары для заинтересованных лиц, включая страны Персидского залива, Норвегию и Швецию.
В Великобритании прогресс в деле убеждения менеджеров включать динамичный командно-ролевой подход в обдумываемые ими стратегии достигался медленнее, чем мы надеялись. Если требовалось развернуть командную работу, необходимо было включить в командные обязанности некоторые стимулирующие средства. Мы доказывали: «Если нет командных обязанностей — значит, нет командной работы». Мы обнаружили, что для многих понятие «команда» превратилось в клише, сделавшись просто приятным словом для обозначения чьих- то партнеров по работе, и не использовалось в каком-либо стратегическом смысле.
Упор на распределение и организацию обязанностей требует поддержки высшего руководства. Большинство наших клиентов и пользователей принадлежали к числу специалистов по кадрам или менеджеров среднего звена. Пытаясь донести важную, как нам казалось, идею, мы начали ощущать, что обращаемся не к тому контингенту. Более того, наша идея противоречила культуре, существовавшей в то время. Положение и калибр высшего руководящего лица приобрели новое значение с распространением убеждения, что одно ключевое назначение способно изменить судьбу компании. Вот почему для привлечения самого талантливого индивида высшее руководство предлагало гигантские оклады в сочетании с опционами, зависящими от «результативности». Те, кто пользовались благами этой политики, испытывали потребность оправдать оказанное им доверие; неудивительно, что они использовали принцип «нисходящей вертикали», когда требовалось принимать серьезные решения. В результате во многих организациях зрелая командная деятельность получила прививку бюрократизма, так что режим работы таких организаций стал разбалансированным.
Я твердо возражал против нисходящих иерархий. Я не верил в их эффективность. В ходе моих регулярных рабочих поездок в Австралию я смог понаблюдать за термитниками. Чем больше я изучал организацию общественных насекомых (включая муравьев и пчел), тем большее впечатление производили на меня некоторые из их общих особенностей и превосходство организации насекомых над человеческой организацией. Ни одно из этих существ не функционирует по принципу иерархии. Однако процесс принятия решения у них происходит быстрее и совершеннее с точки зрения их способности справляться с текущими кризисами и сложными проблемами. Общественные насекомые преподносят некоторые полезные уроки в отношении того, как управлять сетями. Барьером для обучения здесь является то, что природа генетических программ у общественных насекомых и людей разная. Человеческая организация все еще основывается на принципе доминирования альфа-самца —особенность, общая для всех статных млекопитающих. Вопрос состоял в том, можем ли мы поучиться у наших миниатюрных наставников.
В своей статье «Грядущая форма организации» ( The Coming Shape of Organization) я вынес эти вопросы на передний план. Позже, в статье «За пределами команды» ( Beyond the Team) (2000 г.) сформулировал более специфические идеи, твердо возражая против «оплаты, связанной с результативностью», поскольку полагал, что культура стимулирования плодит руководителей негативного толка. Крах в 2002 году множества ведущих мировых фирм, возглавляемых алчными альфа- самцами сомнительной честности, обеспечил обширные доказательства обоснованности этой критики. Лучшим ответом лидерству альфа-самцов является привлечение женщин. В моей последней статье «Управление без власти: взаимоотношения полов в истории эволюции человечества» ( Managing without Power: Gender Relationships in the Story oj Human Evolution) (2001 г.) я сделал вывод о том, что смешанные команды обладают реальными преимуществами перед командами, состоя щими из представителей одного пола. Это природное преимущество основывается на взаимоотношениях между мужчинами и женщинами, уходящих своими корнями в глубины эволюции.
Продолжающаяся история командной работы привела к действенной программе введения новой совокупности методов менеджмента. Это всегда будет трудно, так как генетические силы толкают в противоположном направлении (как они делали это на протяжении суще ствующей истории). Но обучение людей — поразительная вещь. В вы сокообразованном мире, с ростом осознания ценности самопознания казавшееся невозможным перестает быть таковым.
Заключая эту статью, я хотел бы отметить огромный вклад тех, кто работал над объединением компьютерных программ с командно-ро- девой теорией. Ключевыми игроками здесь были Дэвид Бейнбридж с его новаторскими программами, Питер Ланкастер, обеспечивший поддержку и рекомендации по техническим вопросам и проблемам взаимодействия, консалтинговая фирма Smart Media, которая помогла перенести часть системы Interplace® в киберпространство, и, наконец, Найджел Белбин, обеспечивший интеграцию этих разработок и позволивший сделать преимущества командно-ролевой теории доступными для столь многих людей.
Смотрите также: