Стадии исследований
Работа, которой мы занимались в Хенли, по своему характеру разделялась на пять стадий. Однако все эти стадии сохраняли две общие особенности: те участники игры, которые соглашались, проходили ряд наших психометрических тестов а финансовые результаты различных команд измерялись и использовались в качестве показателей их успеха в достижении своих целей.
В течение первой стадии мы принимали команды в том виде, в каком они были составлены Колледжем, и удовлетворялись теми уроками, которые могли извлечь из результатов тестирования индивидов, составлявших команду, материала, полученного от наблюдателей, и конечных финансовых критериев.
На второй стадии нам разрешили составлять команды самостоятельно. Мы воспользовались этим разрешением сначала для того, чтобы объединить в команды людей с аналогичными баллами, набранными при прохождении тестов. Эта процедура позволила нам, к примеру, изучать команды, состоящие из чистых экстравертов или чистых интровертов, либо из членов с высокими или менее высокими умственными способностями. Что касается последнего, мы сочли неделикатным проводить эксперименты слишком долго. Рисунок на сайте 37 иллюстрирует некоторые личностные тенденции, обнаруженные нами на этой стадии.
В ходе продолжительной третьей стадии мы проверили ряд специфических гипотез. Эксперименты были спланированы соответственно. Смело — а то и безрассудно — мы строили прогнозы в отношении результатов. Прогнозы передавались секретарю управленческой игры до того, как начиналась игра.
Данная стадия оказалась наиболее результативной в нашей работе, поскольку каждая «ошибка» нам что-нибудь говорила, а наблюдатели компаний помогали понять, почему что-то получилось не так, как мы ожидали. Однако уже было ясно, что формировалась основа для создания прогнозов.
В ходе четвертой стадии мы изменили задачи с тем, чтобы менеджеры смогли принимать активное участие в формировании своих команд.
На пятой (и последней) стадии мы на короткое время вернулись к экспериментальным условиям третьей стадии, но создали несколько более сложные конфигурации команд, основанные на том, что мы установили в течение периода вмешательства.
Оглядываясь на эксперименты, легко понять, что мы стояли перед дилеммой — то есть, пытались проводить результативные, управляемые эксперименты, с одной стороны, а с другой — накапливали опыт в изучении того, что было полезно для участников. В тот период, когда, как мы понимали, нам было известно немного, участники воспринимали начальные эксперименты благосклонно. По мере накопления знаний мы смогли сформулировать результаты проделанной работы, а также предварительную совокупность общих гипотез, касающихся характеристик эффективных и неудачных команд. Затем, поскольку мы желали углублять свои знания и далее, потребовались дополнительные ограничения. Одни воспринимали композиционные особенности наших экспериментов добродушно, заинтересованно и с энтузиазмом. Однако нужно сказать, что другие время от времени выражали чувство, что ими манипулируют, что на них воздействуют зловещие силы, не вполне поддающиеся их контролю. Чуть ли не каждый курс преподносил какие-нибудь сюрпризы, и это было утешительно для тех, кто предпочитал полагать, будто человек непредсказуем.
Изменения, позволившие повысить степень участия членов в создании команд (четвертая стадия), поначалу были восприняты положительно. Возможность приглашать участников для формирования своей суперкоманды воспламенила их воображение. Успех созданной участниками команды, которая обычно составлялась с учетом того, чему мы их уже научили в сфере составления команд, был формой самореабилитации. Они тоже могли демонстрировать впечатляющие результаты, создавая хорошо скомпонованные команды. Но элитарная природа этого упражнения вызвала некоторые внутренние трения на курсе, каковые нас, экспериментаторов, не затронули, поскольку мы были лишь наблюдателями. Эти трения привели к изменениям.
Была введена новая процедура, позволявшая назначенным каждым синдикатом членам выбирать все компании в управленческой игре. Это позволяло выбирающему воплощать свои собственные теории компоновки команд. Лица, выбирающие команды, встречались в один решающий момент для ввода в действие стратегии выбора команд в условиях конкуренции с другими синдикатами. Для этого у выбирающих имелись наборы баллов, основанные на проведенных в синдикатах оценках оптимальных командно-ролевых характеристик каждого участника курса. Концепция командной роли конкретизируется в шестой статье.
Опубликованные сводки оценок предоставлялись под кодовыми номерами, без фамилий. В момент выбора тот, кто его производил, не имел никакого представления о личностях людей, скрывавшихся за кодами. Он изучал весь перечень и, когда подходила его очередь, выбирал того человека, который, по его мнению, годился для создаваемой им команды. Результат мог оказаться сильным потрясением для тех выбирающих, чья концепция формирования команд определялась личными симпатиями и антипатиями. Любимый партнер по игре в гольф мог остаться невостребованным, в то время как человек, с которым выбирающий конфликтовал, оказывался в команде. Преимущества были у тех выбирающих, которые размышляли о компоновке и сбалансированности команд более концептуальным образом.
Нововведения и отступления от наших тщательно спланированных экспериментов обеспечили повышение степени участия и заинтересованности и доставили немало удовольствия участникам. За этот выигрыш мы заплатили определенную цену. Личный опыт оказался ярким, но, как минимум, на некоторых курсах было получено меньше общих передаваемых знаний. Некоторые участники начали ощущать это и сами. Нас убеждали вернуться к нашей прежней, более спорной роли, предусматривающей выбор команд в соответствии с нашими собственными планами по их комплектации. «Оставим это на усмотрение экспертов и посмотрим, что они придумают», — такие и подобные им пожелания стали раздаваться все чаще.
Эксперименты возобновились (пятая стадия). Подбирались команды с интересными характеристиками, а результаты опять объяснялись с точки зрения разных составов команд, а также того, вполне ли они использовали свои сильные стороны. Теперь мы гораздо больше знали об успехах и поражениях в командах. Однако, поскольку мы выдвигали свои идеи с большей уверенностью, легкость улетучилась, а замешательство возросло — не у всех, а, как можно было ожидать, в командах, выдававших слабые результаты. Удобные оправдания неудач команды легко отыскиваются, когда работа находится на пробной стадии. Когда же знания становятся определеннее, неудача компании может вызвать ощущение неловкости или даже негодования. Наша роль в работе и результатах преувеличивалась. Некоторые испытывали ощущение, что наша способность прогнозировать (несмотря даже на то, что суть прогноза на данной стадии была им не известна) могла каким-то образом ограничить их возможности управлять собственной судьбой.
После девяти лет почти непрерывной работы у нас появилось ощущение, что мы вдоль и поперек исследовали все, что могли придумать в сфере составления команд менеджеров, и начали вновь обнаруживать и испытывать феномены, с которыми впервые столкнулись гораздо раньше. В нашей последней игре в Хенли мы сделали очень точный прогноз в отношении степени успеха и неудач в восьми участвовавших компаниях. Пришло время прощаться.
У Хенли есть колледж-филиал в Австралии — Колледж административного персонала в Мельбурне, — который желал воспользоваться знаниями по теории составления эффективных команд менеджеров. Эти связи вылились в три поездки в Австралию, в ходе которых был опробован весь диапазон компоновок команд.
Команды менеджеров в южном полушарии вели себя аналогично своим эквивалентам на другом краю света. Состав команды выступал более важным детерминантом поведения, нежели соответствующее географическое положение или культурные различия.
Дальнейшее содержание этой статейи представляет собой попытку показать узловые пункты того, что удалось установить. В своей совокупности эксперименты и применения на практике дают, по крайней мере, некоторые ответы на вопрос, почему одни команды менеджеров преуспевают, а другие терпят поражение.
Смотрите также: