Создание продуктивных рабочих взаимоотношений
Шейла Дэвидсон и Алан Харди работали в подразделении маркетинга и сбыта в крупной коммунальной компании в Северо-западной Анг лии. Шейла была руководителем подразделения маркетинга и сбыта , а Алан — менеджером по маркетингу, подчиненным Шейлы. В своей со вместной работе они испытывали трудности, и их рабочие взаимоот ношения в течение какого-то времени ухудшались.
Алан пришел в команию «со стороны»; Шейла взяла его на работу отчасти потому, что он казался человеком своеобразным, не стеснен ным культурой организации. Он был эффективным менеджером по маркетингу обладал новаторскими идеями в отношении маркетинга и хорошо справлялся с организацией взаимосвязей и установлением хороших взаимоотношений с имевшимися и потенциальными клиентами. Он предпочитал значительную самостоятельность в своей работе, и иногда Шейда считала его немного неуправляемым, а порой даже опасным.
Одна из обязанностей Шейлы — регулярное предоставление данных о продажах, положении дел, результатах маркетинга и т.д. ее директору. Директор был человеком, который требовал подробностей в каждом отчете. Шейла ничего не имела против — ей нравилось предоставлять подробную информацию, и она хотела, чтобы отчеты были «такими, как надо». У нее были хорошие отношения с начальником, которые она желала сохранить. Однако отчеты для него писали два менеджера из ее отдела — это входило в их текущие обязанности. Одним из этих менеджеров был Алан. Шейла чувствовала, что отчеты, получаемые ею от Алана, — недостаточно подробные, чтобы сразу передавать их начальнику, и настаивала на том, что должна их дорабатывать прежде, чем направлять «наверх». Алана это раздражало, и он считал Шейлу «маниакальной контролершей».
Отношения продолжали портиться, пока, наконец, Шейла не пришла к выводу о том, что Алану, несмотря на его очевидные способности, нужно изменить свое поведение или уйти.
Полученные для каждого из них командные профили по Белбину включали использование оценок наблюдателей. Общие оценочные профили приведены ниже".
Общий командно-ролевой профиль Шейлы:
ПЕ, АС, ШЕ, ГЕ, СП, РЕ, ИР, КО, ДК
Общий командно-ролевой профиль Алана:
ШЕ, ГЕ, ИР, КО, АС, СП, ДК, ПЕ, РЕ
При объединении командно-ролевых данных с полученной на собеседованиях информацией были сделаны следующие выводы:
Сильные стороны, проявляемые Шейлой
Педант
Внимание к деталям. Очень настойчива, когда просит у Алана подробностей во время их совещаний. Любит, чтобы отчеты были составлены «как надо» (перфекционист).
Шейпер
Жесткая — категорична в том, что работу нужно делать определенным образом.
" ПЕ — Педант; КО — Координатор; РЕ — Реализатор; АС — Аналитик- Стратег; ГЕ — Генератор; ИР — Исследователь Ресурсов; ШЕ — Шейпер; СП — Специалист; ДК — Душа Команды.
Сильные стороны, проявляемые Аланом
Шейпер
Справляется с работой. Предпочитает обладать значительной автономией, чтобы проявлять собственную инициативу.
Генератор
Новаторски мыслит, вырабатывает различные идеи, создает креативные способы маркетинга.
Исследователь Ресурсов
Любит пробовать новые идеи, предпочитает общий обзор деталям, хорошо устанавливает связи.
Чрезмерное проявление сильных сторон Шейлой
Педант
Слишком внимательна к деталям — до мелочности. Боится оказаться несостоятельной — это отражается во мнении Алана о Шейле как о «маниакальной контролерше».
Неохотно доверяет работу — Алан чувствует, что она не верит в его способность должным образом сделать работу, поэтому переделывает ее заново сама.
Чрезмерное проявление сильных сторон Аланом
Исследователь Ресурсов
Быстро начинает скучать — Алан теряет интерес к деталям и не видит в них смысла. Импульсивен/переменчив — Шейла воспринимает Алана как непредсказуемого и несколько «отвязанного» человека.
Шейпер
Нетерпелив — расценивает внимание Шейлы к деталям как препятствие к продолжению работы.
Агрессивен — совещания с Шейлой часто оказываются антагонистическими.
Генератор
Неортодоксален — предпочитает все делать по-своему, то есть совсем не так, как считает нужным Шейла.
Как была решена проблема
В данном случае перед нами два менеджера с сильным предпочтением роли Шейпера, поэтому оба имели склонность к жесткости и доминированию. Однако их прочие значительные роли сильно различались: Шейла отдавала предпочтение Педанту и Аналитику-Стратегу, а Длан — Генератору и Исследователю Ресурсов.
Для улучшения взаимоотношений Шейле полагалось признать преимущества Алана как Генератора и Исследователя Ресурсов и позволять ему их «обыгрывать». Затем она могла бы отметить его достижения, и он почувствовал бы, что его ценят. Вместо этого она заставляла его проявлять свои слабые стороны при составлении тех отчетов, на которых настаивала. Алану нужно было осознать преимущества, которые могла обеспечить Шейла (в качестве ПЕ и АС) и которых не было у него; это позволило бы им стать эффективным управленческим тандемом. Хотя понимание их командно-ролевых предпочтений позволило им это сделать, проблему составления отчетов оно не решило.
Когда были изучены командно-ролевые профили членов команды Алана, выяснилось, что у него работали три человека, являвшиеся сильными Педантами и обладавшие способностями, необходимыми для составления отчетов как раз такого качества, какого добивалась Шейла. Поэтому была достигнута договоренность, что на одного из них будет возложена обязанность подготовки детального материала отчета, и он будет непосредственно взаимодействовать с Шейлой. Алан же сосредоточится на общем обзоре, входящем в отчет. Оба остались довольны такой организацией дел. Теперь их отношения значительно улучшились. В целом, этот пример являлся иллюстрацией того, как соответствующие заданиям командно-ролевые предпочтения приводили к повышению эффективности команды и улучшению рабочих отношений.
Смотрите также: