Совершенствование научно-исследовательской команды
Предыстория проблемы
Active Biotech АВ — филиал крупной фармацевтической компании, который теперь должен стать самостоятельным. Был назначен новый руководитель научно-исследовательского отдела — сильная личность, вызвавшая в организации определенное волнение при попытке проведения необходимых изменений. Традиционно организация являлась иерархической, и каждый менеджер был, в основном, озабочен защитой своей территории, не беспокоясь при этом об организации в целом. Понимание бизнес-ситуации было минимальным, так как все сотрудники приобрели свой профессиональный опыт внутри транснациональной компании и привыкли к тому, что их защищали другие слои менеджмента.
Новая цель
Новая цель состояла в создании организации, построенной на командных принципах, где каждый участник команды менеджеров был совладельцем компании, готовым нести ответственность за весь бизнес в целом. Кроме того, стояла задача создания команды, которая оказалась бы достаточно гибкой для того, чтобы должным образом реагировать на быстрые изменения, обычно происходящие в компаниях подобного типа. И, разумеется, нужно было донести единую общую идею до всех в организации, а также перевести стратегическую перспективу компании на практический уровень.
В соответствии с замыслом руководителя научно-исследовательского отдела, процесс «замечательного преобразования» протекал следующим образом:
• В сентябре 2000 года компания SBS Integrate Ltd приглашена для оказания содействия в процессе построения команд. Главным инструментом, предложенным на двухдневном семинаре, были командные роли по Белбину. Основные моменты и межличностные различия должным образом освещены и приняты всеми.
• Следующий семинар проведен в 2001 году.
• В июне 2002 года команда смогла заключить, что командные цели достигнуты, после чего поставила новые цели на будущее.
Результат
Шаг 1: Семинар в сентябре 2000 года. Составление командно-ролевых профилей показало, что мы имеем дело с интеллектуальной группой, которая сравнительно хорошо сбалансирована, так как в ней были представлены все командные роли, за исключением Специалиста. Однако в команде оказалось два Шейпера, один из которых являлся ее руководителем. Он решил отойти от оперативных вопросов, чтобы позволить остальным членам лучше проявить свои сильные стороны и повысить ответственность команды. Руководитель планировал использовать другие свои преимущества (в частности.
«генераторские») для продумывания новых путей развития бизнеса и организации.
Шаг 2: Следующий семииар в январе 2001 года. После неуверенного старта и первого «потрясения» в связи с необходимостью брать на себя большую ответственность, команда начала вырабатывать и выдавать материал, позволявший выявить требующие решения вопросы. И все же команда продолжала в значительной степени вести себя по-прежнему.
Шаг 3: Продолжение взаимодействия между SBS Integrate Ltd и членами команды. Это обеспечило членам команды возможность саморазвития как внутри команды, так и за ее пределами.
Шаг 4: Результаты, последовавшие за семинаром по задачам на будущее, проведенным в июне 2002 года. Произошла примечательная трансформация, приведшая к следующим последствиям.
Центральный момент
Деятельность команды сместилась с «простых» вопросов на обсуждение путей повышения эффективности и результативности организации. Способность к руководству и управлению заметно улучшилась.
Команда
По сравнению с исходным составом, команда изменилась. Одни ушли, другие появились, благодаря чему возникла возможность интегрирования новых членов в хорошо сбалансированную команду, отличавшуюся ясностью целей и задач и нацеленную на достижение высочайшего уровня эффективности и результативности. Несколько членов команды поменяли рабочие роли для того, чтобы более продуктивно использовать свои преимущества и командные роли.
Измеримый результат
Организация стала более осведомленной в коммерческом плане, причем оказалась достаточно гибкой, чтобы приспособиться к происходившим изменениям. Налицо усиление готовности использовать личные преимущества и, в целом, повышение взаимодействия между членами команды. Наиболее явное изменение произошло в реализации успешных исследовательских проектов. Данный результат согласуется с общими целями компании, поскольку высокая результативность на- учно-исследовательской управленческой команды является необходимой предпосылкой для стабильного успеха.
Смотрите также: