Содействие в преодолении культурного разрыва
Сопео — чешская консалтинговая и учебная компания, которая работает с системой Interplace® с 1998 года. Два года ушло на то, чтобы адаптировать систему к чешским условиям; ее применимость была проверена с участием 800 кандидатов.
Я хотела бы рассказать о нашем опыте индивидуального использования серии тестов для высшего руководства компании Schneider. Schneider — французская компания, которой принадлежит промышленное предприятие в Чешской Республике. Ранее предприятие было государственным, но компания Schneider выкупила его и модернизировала. После этого старый персонал возобновил работу уже на полностью перестроенном предприятии. Одной из проблем, стоящих перед компанией, был вопрос о том, как изменить менталитет сотрудников. Исполнительным директором предприятия был назначен француз, менеджер высшего звена, который, между прочим, не поленился хорошо выучить чешский язык. Он обнаружил, что столкнулся с проблемами, вызванными другой культурой и менталитетом чешских сотрудников.
Наша консалтинговая компания, Сопео, была привлечена с целью сплотить команду высшего руководства, состоявшую из французских и чешских менеджеров. Мы использовали тесты Белбина и специализированные методы обучения построению команд. Все выглядело весьма оптимистично, за исключением контроля качества. Судя по всему, здесь требовался особый подход. Исполнительный директор-француз попросил нас провести индивидуальный коучинг одного (чешского) менеджера по контролю качества, чья работа была неудовлетворительной.
Проанализировав ситуацию, мы установили, что менеджер по контролю качества был выдающимся и активно работающим профессионалом. Несмотря на это обстоятельство, исполнительный менеджер уведомил нас о том, что рассматривает вопрос увольнения этого человека, но хочет предварительно предоставить ему последний шанс.
В чем заключалась причина проблемы?
Мы принялись изучать задачи и цели работы и уточнять желаемые результаты. Это позволило нам сделать весьма интересный вывод. Ключевой проблемой были существовавшие требования к обязанностям менеджера по контролю качества и различные взгляды на эту работу. Мы попытались установить, какой конкретный и объективный инструмент можно использовать для того, чтобы оба менеджера смогли найти общий язык и выявить свои лучшие стороны. Логичным и очень удачным решением стало применение совокупности тестов системы Белбина Interplace® для обоих менеджеров, а также для должности менеджера по контролю качества.
Разумеется, мы начали с разъяснения наших намерений и «продажи идеи». Затем мы подвергли обоих менеджеров тестированию на базе листов самооценки. Здесь мы столкнулись с небольшим препятствием: менеджер-француз не настолько хорошо владел чешским и английским языками, чтобы пройти тестирование на одном из этих языков. Поэтому мы воспользовались французской версией тестов, подобрали ключ и, конечно же, ввели результаты в чешскую версию системы Interplace®. Кроме того, при оценке обоих кандидатов наблюдателями остальным членам управленческой команды была предоставлена возможность при желании использовать французские слова.
После обработки и оценки обоих профилей первый источник проблем взаимодействия стал очевиден: исполнительный менеджер оказался по своему профилю сильным Шейпером, тогда как менеджер по контролю качества был, тоже однозначно, типичным Аналитиком-Стратегом.
При анализе должности менеджера по контролю качества выяснилось, что исполнительный директор желал видеть на этой должности руководителя «шейперского» типа, координатора и новатора, который мог бы обеспечить управление качеством в целом, тогда как в действительности занимавший этот пост менеджер уделял слишком много внимания деталям.
Возможность использования всех выходных данных и графиков была колоссальным преимуществом для выяснения сути проблемы. Менеджер по контролю качества перестал принимать замечания своего начальника так близко к сердцу и смог легче относиться к происходящему, что может оказаться очень важным для тех, кто обладает ярко выраженным профилем Аналитика-Стратега. Со своей стороны, исполнительный менеджер начал осознавать сильные стороны подчиненного. Реальная причина всех проблем заключалась в постановке целей и решении о контроле. Нашим первым шагом стало устранение персональных барьеров. Это облегчалось тем обстоятельством, что и подчиненный, и начальник были «протестированы».
На второй стадии мы приступили к работе с перечнем должностных обязанностей, относящихся к посту менеджера по контролю качества. Для того чтобы сохранить этого профессионально способного сотрудника, составлен новый перечень должностных обязанностей; кроме того , часть этих обязанностей была распределена между другими членами высшего руководства. Другими словами, безуспешная попытка «подогнать» сотрудника под данную должность преобразовалась в более успешную деятельность по переделке должности под способного сотрудника.
Разумеется, применение этого подхода представляется ограниченным, так как необходимо было решать другие задачи и уделять им внимание. Одним из желательных вариантов для менеджера по контролю качества был план персонального развития. Задача здесь состояла в том, чтобы помочь ему лучше взаимодействовать с другими командными ролями, исполняемыми его коллегами, и дать ему возможность усовершенствовать систему руководства в сфере контроля качества.
Я хотела бы отметить, что нам удалось решить эту деликатную проблему не только без каких-то личных разочарований и враждебности, но и с существенным повышением мотивации обоих менеджеров. Следует также сказать, что через год после тестирования в ходе процесса оценки оба менеджера заявили, что стали друзьями!
Смотрите также: