Разработка командной структуры в качестве рабочей модели для Департамента налогов и сборов ЮАР (SARS)
Департамент налогов и сборов ЮАР в настоящее время проходит стадию модернизации бизнес-процессов, которая началась в 1999 году. Целью является преобразование государственной структуры, характеризуемой «чиновничьим менталитетом», в обучаемую организацию, устойчивую и способную к инновациям. Целью является предоставление услуг высочайшего качества, самой низкой стоимости и в кратчайшие сроки. Данное преобразование поставило в центр внимания пять принципов обучаемой организации, а именно: системное мышление, построение общей концепции, командное обучение, ментальные модели и личное мастерство. Чтобы получить «обучаемую модель» работы, Департамент должен был пересмотреть ранее присущую ему иерархическую культуру и свои ведомственные структуры.
Основная проблема двоя кая: во-первых, «новый» и «преобразованный» профиль рабочей силы не был четко сформулирован; а во-вторых, не понятно, каким образом Департамент мог оценить результаты, если текущий профиль рабочей силы не был известен во всей полноте. В «новой», демократической Южной Африке такие организации, как Департамент налогов и сборов, характеризуются большим разбросом уровней компетентности и пригодности персонала. Департамент решал этот вопрос, рассматривая роли руководителей команд и роли членов команд; при этом каждая роль требовала индивидуального подхода — например, обучения и принятия во внимание соответствующей функциональной роли.
В июле 2001 года с компанией 7i Management Consultants заключен договор на проведение предварительной оценки обучения лидеров команд. Необходимо было определить содержание, глубину, уровень и спектр планируемого тренинга. 7i использовала командно-ролевой опросник Белбина в качестве дополнения к уже выявленным Департаментом требуемым командным ролям. Результаты составления командно-ролевых профилей сверены с перечнем способностей менеджеров/ руководителей, которые менеджеры Департамента признали важнейшими для обеспечения успеха процесса модернизации и будущей деятельности Департамента.
Общий вывод из этого процесса состоял в том, что сам вопрос роли лидера команды требовалось пересмотреть и переработать в свете нового акцента на общую концепцию, самопознание и адаптируемость, а также необходимость работать по-новому.
Затем 7i получила возможность изучить роли членов команды и в мае 2002 года выиграла тендер на проведение всесторонней проверки квалификации, обзора демографического профиля и анализа профиля компетентности в таможенном отделе Департамента. Используя командно-ролевой опросник Белбина, мы провели оценку более 1600 членов команд таможенного отдела. Задачей стало определение содержания и типа тренинга, необходимого для членов команд с целью обеспечения работоспособности «командной модели». Необходимость проведения оценки вызвана следующими причинами:
• Некорректный отбор людей одного и того же типа (лидеров команд) для тренинга;
• Члены команд чувствовали, что их игнорируют и, вследствие этого, теряли мотивацию;
• Энтузиазм и готовность учиться, несмотря на ощущение пребывания «за боковой линией» (обследование психологического климата входило в «белбинский» процесс);
• Исключение кого-либо из процесса обучения усиливало ощущение деморализации.
Проведение оценки командных ролей повысило настроение в отделе. Упражнения по формированию команд привлекли внимание к каждому члену команды и таким образом обеспечили им признание. Информация по командно-ролевым профилям была полезной при проведении мероприятий по развитию членов команды и команд в целом.
Весьма привлекательной особенностью командно-ролевого опросника Белбина (с точки зрения критериев государственной квалификационной системы ЮАР) является то, что он основан на эмпирических наблюдениях, а не на психологических конструктах. Таким образом, программа обучения, позволяющая добиться заметных поведенческих улучшений, обеспечивает крупные преимущества.
Итак, система столь привлекательна в южно-африканском контексте потому, что соответствует требованиям законодательства в следующих отношениях:
• Генерируемые сводки оказались неоценимы для выявления командных преимуществ и слабостей, а также обеспечения рекомендаций в отношении того, как, с помощью обучения и развития, лучше всего выполнять специфические задачи и функции внутри команды;
• Она обеспечивает общий командно-ролевой язык, который может использоваться членами для обсуждения эффективности команды;
• Она способствует выявлению и пониманию культуры организации в результате создания общего представления о ролях членов команд.
Учебные модули, требующиеся Департаменту для осуществления мероприятий, связанных с бизнес-процессами, включают ряд элементов. Сюда входят понимание командных ролей и выработки решений; планирование и постановка целей; понимание специфических для Департамента причин изменений; проведение эффективных собраний команды; оценка успеха; умение ценить разнообразие; развитие коучинга и полномочий. Все эти цели и действия хорошо согласуются с назначением и применением командной модели Белбина.
В заключение отметим, что модель позволяет интегрировать учебный контент с повседневной рабочей деятельностью, а также обеспечивает методологию результативного обучения и соответствие стандартам качества и компетентности, диктуемым государственной квалификационной системой, а это крайне важно в современных условиях в ЮАР.
Смотрите также: