Педант
На данный момент мы обнаружили ряд полезных людей в командах, выделив семь командных ролей. К ним можно добавить восьмую и последнюю роль — Педанта (ПЕ). Умение доводить все начатое до конца и делать это тщательно — качество, важное для любого предприятия. К сожалению, эта личная черта, по-видимому, является дефицитом. Трудность усугубляется еще и тем, что его не легко распознать при интервьюировании кандидата в процессе подбора на данную должность. Энтузиазм по отношению к тому, чтобы «двигать» дело, заметить несложно, но вот способность завершать начатое куда менее очевидна. Есть много способных людей, которые в большей или меньшей степени хорошо справляются практически со всем, но проявляют чуть ли не патологию, когда дело доходит до их способности завершать что-либо начатое.
Если можно понять командную роль, исследовав те человеческие недостатки, которые вызывают в ней необходимость, то мы столкнулись с хорошим примером, когда проводили ознакомительную программу для выпускников по заказу национальной авиакомпании. Нас попросили ознакомить с концепцией менеджерских командных ролей шестнадцать выпускников, набранных из трехсот подвергнутых испытаниям кандидатов. Поскольку кандидаты прошли ряд тестов, включая тестирование умственных способностей, шестнадцать отобранных кандидатов, как и следовало ожидать, показали себя замечательно умными в ходе семинара. Однако тесты, которые выдали им мы, касались личностных характеристик, указывающих на возможную склонность или отсутствие склонности к данным командным ролям. Затем я и мой коллега, Билл Харт- стон, провели интервью с каждым членом курса с целью обсуждения выводов, которые следовали из результатов их тестирования. У некоторых из участников курса баллы в пользу роли Педанта были низкими; особенно это касалось одной молодой женщины. Когда Хартстон осторожно обратил ее внимание на это обстоятельство, она поспешила согласиться, заметив: «Интересно, не в этом ли причина того, что я вот уже девять лет вяжу себе свитер, и он до сих пор не окончен».
Наши исследования показали, что слабые способности к «доводке» были присущи индивидам, тяготевшим к беспечному отношению к деталям и не слишком беспокоившимся по поводу обязательств. Отсутствие Педанта выступало обычной причиной того, что команды, которым до цели, казалось, рукой подать, спотыкались на самом последнем препятствии. Типичной ситуацией в управленческой игре в Хенли было обнаружение в выкладках мелких ошибок, расстраивающих хорошо задуманную рабочую стратегию. В упражнении, игравшем центральную роль на семинарах по формированию команд, компании часто пропускали ключевые аукционы и тендеры из-за опозданий, зачастую не превышавших нескольких драгоценных секунд. Если сражение проигрывалось из-за лошади, а лошадь подводила из-за подковы, а подкова отваливалась из-за гвоздя, то, судя по всему, старинная поговорка не утратила ни фана своей актуальности. Мелкие казусы могут навлечь большую беду. Внимание к деталям — не пустяк. Тот, кто обладает способностью к неустанной и тщательной проработке, представляет собой реальную ценность для любой команды.
Наши опыты имели немало аналогов в производственном мире, °собенно при выводе на рынок новых продуктов и моделей. Часто случается, что хорошо задуманный продукт не может захватить свою долю Рынка из-за какого-то начального просчета, преодолеть который ему ^к и не удается. Отвечающая за его запуск команда может быть прекрасно укомплектована энтузиастами, включающими разработчиков И специалистов по маркетингу и сбыту, большинство из которых с не- Те Рпением ожидают «часа икс». Кого зачастую недостает, так это человека, способного сдерживать развитие событий до тех пор, пока не будут завершены все необходимые испытания и проверки и соблюдены все предосторожности, а продукт не будет объявлен действительно готовым к выпуску на рынок. Иногда тесты выявляют тот факт, что продукт на самом деле не является перспективным и его нужно либо отправить на свалку, либо переделать. Исследования рынка или проведение испытаний независимой лабораторией могут принести плохие новости, зато эти новости способны спасти компанию от краха.
Хорошая иллюстрация необходимости наличия Педанта попалась мне на глаза в тот период, когда я проводил семинары по управлению качеством (TQM) для Британского Института Менеджмента, по поручению которого я опубликовал доклад по катастрофам, связанным с качеством. В ходе этой работы я имел возможность получить информацию по связанной с качеством катастрофе (такие катастрофы определялись как простые инциденты, связанные с потерей качества, которые повлекли за собой крупные финансовые убытки). Были изучены причины, вызвавшие эти катастрофы, и на передний план выступил недостаток проверок (новых конструктивных решений, материалов или процессов), ставший причиной 36% всех случаев.
Типичный случай серьезной катастрофы произошел в крупной компании, изготавливавшей резиновую нить с использованием непрерывного процесса, включавшего экструзию латекса в уксусную кислоту и протягивание его через формующую печь, откуда нить выходила в законченном виде, готовая к покрытию пряжей. С увеличением стоимости натурального каучука компания была вынуждена заняться поиском альтернативных материалов. Одна американская компания, с которой существовали связи, как раз вывела на рынок нить из новой синтетической резины. Она была намного дешевле. Более того, заявлялось об определенных преимуществах, связанных с ее физическими свойствами. Начались переговоры, и вскоре британская команда занялась получением лицензии для Великобритании. Производство было переведено с натуральной резины на синтетическую, и заказчиков убедили, что они получат ряд преимуществ. Второпях согласившись на сделку, британская компания пренебрегла необходимостью подвергнуть новую резину исчерпывающей программе испытаний, которые вполне могла провести прекрасно оборудованная лаборатория компании. Одним из этих испытаний было испытание на ускоренное старение. Впоследствии в ходе его проведения выяснилось, что новая резина имеет плохие параметры старения, а это делало ее непригодной для основного рынка сбыта. Последовали претензии от заказчиков, и в итоге от всего начинания пришлось отказаться, причем оцененный косвенный ущерб превысил два миллиона фунтов. С предоставленной американской компанией технической информацией все оказалось в порядке. Просто одно физическое свойство не было упомянуго Ни один человек в британской команде менеджеров не посчитал нужным подвергнуть продукт всесторонней проверке.
Для того чтобы планировать наперед, не допускать никаких упущений и обеспечивать удовлетворительное выполнение всех детальных планов, требуется менеджер с особым складом ума. Поэтому мы занялись поиском менеджеров типа ПЕ, которые проявляли именно эти способности в наших экспериментальных ситуациях. Найти их оказалось нелегко: многие менеджеры признавались, что теряли интерес к свежей идее после исследования ее захватывающих новых особенностей. Однако успех редко дается легко, и для достижения результата необходима определенная доза перфекционизма. Со временем у нас сложилось мнение, что менеджеры-Педанты обычно старались избегать учебных курсов, но, подобравшись к самой сердцевине успешного предприятия, их нередко можно было там встретить.
Один замечательный Педант сам вышел на меня следующим образом. Однажды я неожиданно получил от председателя некоего международного треста письмо, содержавшее следующий абзац: «Полагаю, для того чтобы предоставлять работу людям, вы должны быть уверены в том, что они сделают все достаточно близко к тому стилю, который вы предпочитаете. Или это все чепуха?»
Автором письма был Эрнест Кобб, котор ый оказался Педантом/Генератором. (Наиболее успешные Педанты в менеджменте зачастую имеют сильную резервную роль Генератора или Аналитика-Стратега).
Эрнест Кобб был сыном крупного деятеля в мире международной политики и дипломатии. Кобб не захотел следовать настояниям отца и продолжать карьеру в области финансов; вместо этого он испытывал желание сделать с помощью унаследованных денег что-ни- будь стоящее в контексте важнейших проблем, стоящих перед миром. В один прекрасный день он бросил свою работу на Уолл Стрит и уехал в Индию, чтобы изучать и решать проблемы демографического взрыва. Там он пробыл несколько лет, тщетно пытаясь бороться с проблемами на практическом уровне. Наконец, он вернулся на Запад, убежденный в том, что залогом успешной реальной работы является использование технических знаний. Он решил, что ему необходимо рационализировать поток информации в этой сфере, и, соответственно, учредил для этой цели организацию и журнал. Три года он бесплатно работал с тремя помощниками, подбирая библиографию для ежемесячного издания и создавая службу и компанию, которая должна была сделаться финансово независимой. «Такая работа мне нравилась. Это напоминало тот же интерес, что я испытывал раньше при коллекционировании марок. Мне нравится подчищать недоделки, и меня неодолимо тянет доделывать все до конца». В этот период он стал доверенным лицом Исследовательского треста, занимавшегося деятельностью в этой области, и его опыт позволил ему осознать важность командной работы (обычно это были десять и более человек) для достижения некоторых целей, которые всегда его вдохновляли. Теперь он начал использовать присущие ему таланты по части технических приспособлений. Основав собственную мастерскую (которая, как показал осмотр, была безупречно спланирована), он разрабатывал со своими коллегами одно изобретение за другим; созданная на их основе продукции ныне используется в больницах многих стран. Сейчас он является председателем Треста, прекратив деятельность в своей старой компании после двенадцати лет работы, «потому что ее положение теперь настолько прочно, что она не нуждается в опеке».
Судя по всему, Эрнесту Коббу необходимо завершать все его начинания. Когда он размышляет о том, что считает своими неудачами в жизни, то винит в них собственные недальновидные суждения и заявляет: «Цели были недостижимыми, но я бился над ними слишком подолгу...» И неудачи, и успехи Педанта являются частью одной и той же черты.
Взяв хороший образец менеджера типа ПЕ, мы смогли выделить набор баллов по психометрическим тестам, который дал нам тестовые корреляты поведенческой модели. Баллы, в целом, указывали на то, что, хотя ПЕ-менеджеры были склонны к тревожности, они обладали высоким уровнем самоконтроля и самодисциплины. Их коллеги по синдикатам и компаниям редко считали их невротичными, склоняясь скорее к противоположному мнению и считая их спокойными и невозмутимыми. ПЕ-менеджер больше тяготел к интроверсии, чем к экстраверсии. Казалось, он обнаруживал и амортизировал стресс, хотя иногда это и стоило ему определенных физических затрат. Со временем мы начали воспринимать язву как многообещающий признак идеального ПЕ-менед- жера! Анализ конструктов по тесту PPQ показал, что ПЕ-менеджер был склонен одобрять неустанные усилия, умение выживать, последовательность, и его меньше интересовал блеск впечатляющего успеха.
Стиль руководства Педанта, наряду со стилем Работника Компании и Души Команды, часто недооценивается, так что менеджеров приходится убеждать в том, что этот стиль нередко встречается у успешных топ-менеджеров. В общественном сознании неизбежно возникают искажения, касающиеся качеств топ-менеджеров.
Появляющиеся в теленовостях менеджеры, естественно, чаще всего предстают яркими личностями; соответственно, их воспринимают как типичных представителей всего вида. Но за кулисами многие менеджеры отличаются от стереотипа крупного бизнесмена. Их успех основывается на более надежных качествах характера и дисциплине, определяющей их способность к напряженной, эффективной работе. Они завершают все, за что берутся, и не любят предпринимать ничего, что вызывает сомнения относительно возможности доведения до конца. Когда ПЕ-менеджер становится членом команды, время никогда не тратится впустую; несомненно, его качества нужно распространять и обобществлять. Он заботится не просто о том, чтобы завершить что-то для себя, но и о завершении начинаний всей группы. Тщательная проработка — ценное искусство, и того, кто им владеет, быстро замечают и начинают уважать коллеги.
Смотрите также: