Стадии исследований
Работа, которой мы занимались в Хенли, по своему характеру разделялась на пять стадий. Однако все эти стадии сохраняли две общие особенности: те участники игры, которые соглашались, проходили ряд наших психометрических тестов а финансовые результаты различных команд измерялись и использовались в качестве показателей их успеха в достижении своих целей.
Взаимодействие в командах «Аполлон»
Одна возможность вытекает из сложностей, вызываемых склонностью умных людей переоценивать ум. Высокие баллы в тестах на способности к критическому мышлению (СТА) свидетельствовали о выраженной подверженности к построению определенных конструктов, особенно негативных. Иными словами, люди с яркими умственными способностями проявляли как свое восхищение интеллектом, так и то, что ных себе других умных людях может создать трудности. Если они найдут коллег, которых ищут, то, скорее всего, увидят, что вносят схожие, а следовательно, конкурирующие вклады в работу. Это легко может привести к потере ролевой идентичности и, соответственно, к ролевой путанице. Вопрос лидерства еще больше отягчает проблему. Для человека с активным критическим мышлением, мировоззрение которого определяется «умственными» конструктами, лидерство зачастую выглядит как способность анализировать проблему и указывать пути ее решения. В глазах рядовых, но умных членов команды разница между тем, что они считают своей ролью, и тем, что они считают ролью лидера, весьма невелика.
Возникновение новых приоритетов
Несмотря на уровень достигнутого прогресса, новые проблемы привлекли наше внимание. По мере того как образование «глобальной деревни» превращало местные рынки в мировые, забрезжил очередной спектр проблем. Обострившаяся конкуренция затронула все виды бизнеса и вызвала новые представления о том, что именно должны обеспечивать службы общего пользования. Когда-то люди удовлетворялись разговорами о «взаимоотношениях внутри команды». Но в создавшихся условиях многие линейные менеджеры рассматривали эту тему как нечто отвлекающее внимание от главного занятия, состоящего в достижении результата.
Другие успешные модели
Классическая смешанная команда, однако, не являлась единственной командой-победительницей. Среди победителей встречались и другие модели, менее сложные по своему характеру и более распространенные на производстве, чем классическая смешанная команда.
Умственные способности — критический фактор
В силу щекотливой природы предмета было легче раскрывать характеристики «худшего подбора команды» в этой статье, чем сообщать о них в те времена, когда мы проводили семинары и управленческие игры. И конечно, это распространялось на главный признак, предвещавший слабые результаты команды и неизменно представлявший собой низкие баллы, полученные при тестировании умственных способностей. Даже один человек, набравший хорошие баллы, был способен радикально изменить результаты, особенно если оказывался хорошим Генератором или Анали- тиком-Стратегом. Вытекающий из этого вывод состоит в том, что каждой команде менеджеров необходимо иметь в своем составе, по меньшей мере, одного человека, одаренного в аналитическом или креативном смысле. Если не найдется никого эффективного в той роли, которую для себя формирует одаренный человек, компанию ждут неприятности.
Содействие в преодолении культурного разрыва
Сопео — чешская консалтинговая и учебная компания, которая работает с системой Interplace® с 1998 года. Два года ушло на то, чтобы адаптировать систему к чешским условиям; ее применимость была проверена с участием 800 кандидатов.
Умение работать в команде
Резюмируя сказанное, отметим, что умение работать в команде можно рассматривать как нечто превосходящее пригодность к любой конкретной командной роли. Те, кого, по мнению других людей, « хорошо иметь в команде», обладают способностью верно выбирать момент для своего вмешательства, менять свою роль, ограничивать свое участие , создавать роли для других и выполнять такие виды работ, которых сознательно избегают другие. Являются эти тенденции чертами характе ра или плодом определенных навыков — спорный вопрос. Простым фактом кажется то, что того, кто от природы является командным игроком, скорее всего, возьмут в команду, даже если у него очень мало рекомендаций, и возьмут потому, что считают человеком, который выполняет свою задачу и не уменьшает вклада, вносимого остальными Люди, занимающиеся организацией и составлением команд, мог ли с пользой уделять столько же внимания умению кандидата работать в команде, сколько любой специфической способности, которой он обладает.
Душа команды
При столь важных, но тонких различиях между командными ролями участников, множество опасностей неизбежно возникает при обеспечении эффективной совместной работы группы разных людей, даже при наличии по-настоящему способного Председателя. Например, люди часто не желают брать на себя командную роль, для которой они могут быть наиболее пригодны. Чужая командная роль обладает для них неотразимой притягательностью. Так Аналитик-Стратег, особенно отличающийся замедленной реакцией, может выталкиваться из зоны его потенциального участия более энергичными индивидами, жаждущими обнародовать свои собственные проекты и суждения. Точно так же застенчивый, но весьма креативный Генератор может быть заслонен людьми, обладающими меньшими способностями, но страстно желающими обеспечить простор собственным идеям. Во многих группах опасность состоит в том, что люди втягиваются в конкурентную борьбу, стремясь, чтобы их мнение по любому возникающему вопросу было услышано, причем никому не интересно прислушиваться к другим.
Последовательность отбора
Изменение обычного порядка подбора на обратный — вот способ, которым мы формировали наши наиболее успешные команды-победительницы в игре ЕМЕ. Мы начинали с особенно умного и креативного индивида в качестве Супергенератора. Выбрав его, мы переходили к подбору того, из кого мог бы получиться хороший руководитель команды. Аналогией в мире, лежащем за пределами управленческих игр. был бы поиск, в первую очередь, исключительно способного в своей области человека, а не менеджера.
Другие качества руководителя
Семинары по формированию команд менеджеров, организованные нами после нашей работы с экспериментальными командами в Хенли, привлекли новый спектр людей, включая и таких, кто занимал очень высокие должности. Хорошо были представлены менеджеры по Персоналу в транснациональных организациях; кроме того, имелось существенное количество управляющих директоров, заинтересованных в подборе управленческих команд для организуемых дочерних компаний. Среди этой высокопоставленной группы мы думали обнаружить существенную долю людей с типичным профилем Председателя. Проделав скрупулезную исследовательскую работу, мы вывели Формулу руководителя, которую подвергли тестированию, придав ей ключевую роль в наших формулах прогноза.