Маленькие команды
Таким образом, число шесть является нужной компромиссной величиной, находящейся между восьмеркой, которая, за исключением идеального случая, слишком велика, и четверкой, которая, за исключением идеального случая другого типа, слишком мала. Однако на практике не всегда удавалось получить компанию желательного размера — то есть из шести человек. Количество участников курса не всегда было кратно именно этому числу, так что нередко образовывались одна или две компании, состоящие из семи человек. С точки зрения ресурсов компания из семи человек обладала преимуществом перед остальными. Однако это, судя по всему, не представляло особой ценности. По какой-то причине компании из семи человек не были столь же результативными, как компании из шести человек. Возможно, первые оказались чуть-чуть великоваты, чтобы стать эффективными.
Прогнозирование
Итак, хотя нашей основной заботой было не столько формирование одной команды-победительницы, сколько составление точного в общем плане прогноза, для целей, преследуемых в этой статье, полезно сосредоточить наше внимание на компаниях, которым действительно Удалось победить. Какими они были? И что нам следует знать об их с °ставе и функционировании?
Хорошее соответствие между качествами участников и их обязанностями в команде
Одной из черт команд-победительниц было то, как их члены находили полезные занятия и командные роли, соответствовавшие их личным качествам и способностям. Невозможно было предсказать, как это получалось, но ретроспективный анализ заметок позволял считать это особенностью команд-победительниц.
Выбор момента
Выдающиеся игроки команды обладают даром удачно выбирать время для своего вмешательства. По-видимому, они умеют решать, когда назревает момент для их выступления в той командной роли, в которой они могут эффективно участвовать в работе. В дополнение к этому они знают, когда нужно молчать. Фаза молчания не является фазой пассивности, когда они «выключены» — ведь только благодаря их постоянной заинтересованности и вниманию в фазе молчания они способны «вычислить» момент, на котором их собственное участие будет, скорее всего, наиболее желательным. Как правило, ни отъявленный болтун, ни застенчивый интроверт не обладают таким типом способности к выбору момента. Дли назойливого болтуна любое время представляется достаточно зрелым для его личного вмешательства; для скромного интроверта момент действия определяется скорее накатывающими порой приступами уверенности в себе, нежели объективными требованиями ситуации.
Эксперименты с креативностью
Итак, мы начали серию экспериментов, цель которых состояла в составлении прогнозов креативных способностей индивидов с определенными наборами баллов за психометрические тесты. Методика состояла в том, чтобы выбрать тех, кто обладал самой высокой комбинацией баллов за умственные способности (в данном случае имелись в виду способности к критическому мышлению (СТА) и креативная предрасположенность по формуле Кеттела), и поместить каждого «отличника» в отдельную компанию, где его поведение могло бы регистрироваться независимым наблюдателем. Наблюдатель, ничего не знавший о лежащей в основе экспериментов теории, мог подсчитать в конце Игры общее количество баллов за выдвижение предложений для шести членов каждой компании. Баллы располагались в убывающем порядке от показателей человека, выдвинувшего максимальное число Предложений, до того, кто сделал их меньше всех.
Разработка командной структуры в качестве рабочей модели для Департамента налогов и сборов ЮАР (SARS)
Департамент налогов и сборов ЮАР в настоящее время проходит стадию модернизации бизнес-процессов, которая началась в 1999 году. Целью является преобразование государственной структуры, характеризуемой «чиновничьим менталитетом», в обучаемую организацию, устойчивую и способную к инновациям. Целью является предоставление услуг высочайшего качества, самой низкой стоимости и в кратчайшие сроки. Данное преобразование поставило в центр внимания пять принципов обучаемой организации, а именно: системное мышление, построение общей концепции, командное обучение, ментальные модели и личное мастерство. Чтобы получить «обучаемую модель» работы, Департамент должен был пересмотреть ранее присущую ему иерархическую культуру и свои ведомственные структуры.
Совершенствование научно-исследовательской команды
Предыстория проблемы
Active Biotech АВ — филиал крупной фармацевтической компании, который теперь должен стать самостоятельным. Был назначен новый руководитель научно-исследовательского отдела — сильная личность, вызвавшая в организации определенное волнение при попытке проведения необходимых изменений. Традиционно организация являлась иерархической, и каждый менеджер был, в основном, озабочен защитой своей территории, не беспокоясь при этом об организации в целом. Понимание бизнес-ситуации было минимальным, так как все сотрудники приобрели свой профессиональный опыт внутри транснациональной компании и привыкли к тому, что их защищали другие слои менеджмента.
Комитеты
Правда, многие важные решения принимаются в комитетах, где проблема «шумов», связанная с большими собраниями, отчасти преодолена. Тем не менее, комитет в некоторой степени представляет собой микрокосм, или малую часть целого. Проблема обеспечения логической последовательности доводов и правильного подхода уменьшается, но все же остается. Группа меньшего количественного состава позволяет осуществлять более четкий обмен мнениями, но перспективы скоординированного подхода едва ли улучшаются. Члены политической группы или комитета сохраняют индивидуализм; они присутствуют здесь, чтобы настаивать на своем или выражать точку зрения, объединяющую их с более широким форумом. Подобное преследование особых интересов несовместимо с условиями деятельности команды. Команда отличается от группы тем, что требует от своих членов индивидуальной адаптации для исполнения одной из ограниченного числа ролей, образующих в совокупности эффективную модель. Людей в команду нужно встраивать. Но во скольких политических группах или комитетах найдется встраивающая структура или выбирающее лицо, способное решать или рекомендовать, какой тип участников нужен и какую роль они должны играть?
Гибкость
Один крупнейший промышленник на советах директоров необычайно большого числа компаний заявлял, что играл в разных командах несколько различавшиеся роли. Так это или нет, проверить не удалось. Однако мы смогли собрать достоверное досье по одному промышленнику, который, в конечном счете, сумел подняться на вершину управленческих обязанностей в национализированной отрасли и получил широкую известность из-за своего особого стиля руководства.
Ли чностные качества
Поскольку личностные опросники оказались полезным индикатором ус пешного лидера в команде, поучительно будет подытожить то, что мы узнали о его типичных характеристиках. Прежде всего, он был доверчив по натуре, принимая людей, как они есть, без зависти и подозрительности. Противовесом этому приятию служило сильное базовое доминирование, к которому добавлялась столь же сильная и основанная на морали преданность работе по достижению внешних целей и решению задач. Наконец, был добавлен третий, более обширный, набор разнообразных факторов: успешный Председатель спокоен и невозмутим, сталкиваясь с разногласиями; был склонен к практическому реализму; он обладал фундаментальной самодисциплиной; он был от природы энтузиастом с той экстравертной способностью к возбуждению, которая, как известно, мотивирует других, но при этом он не являлся чистым экстравертом, так как был склонен к отчужденности и установлению дистанции в социальных отношениях. Еще одним интересным аспектом выглядели баллы, проставляемые за групповую ориентацию. Те, у кого эти баллы были высокими, редко назначались или выбирались председателями! Получалось так, как если бы группа выбирала своим лидером такого члена, который фактически не был типичным продуктом группы. Хартстон, занимавшийся анализом баллов Председателей, обобщил полученные данные в новом определении Председателя: «Это тот, кто достаточно толерантен, чтобы выслушивать других, но при этом достаточно силен, чтобы отвергать их советы».