Однородные команды: их успехи и поражения
Компании-экстраверты тяготели к более высокой результативности, чем интроверты. Компании СЭ добивались хороших результатов в игре ЕМЕ (см. восьмую статью). Различия между тремя остальными компаниями оказывались невелики. НЭ были чуть лучше СИ, тогда как НИ чаще всего занимали последнее место. Когда же они добивались результата выше среднего уровня, то, как правило, бывали обязаны этим деятельности одного «звездного» участника. В «Командополии» НЭ были успешнее СЭ, но обе эти команды зарекомендовали себя результативнее команд СИ и НИ.
Притом, что мы могли объяснить определенные отличия в уровне достигнутых в ЕМЕ и «Командополии» заслуг «беспримесных» команд разницей в требованиях, присущих этим двум играм, всплыли некоторые дополнительные факторы, представлявшиеся важными. В случае «Командополии» конечный результат зависел от того, как регулировалась игра. Темп можно было замедлить или ускорить. Кризисы — предотвращать или вызывать и позволять им множиться. Все это можно было реализовать, управляя временем наступления тех внешних событий, которые создавали напряжение. В целом, обеспечение длинных незаполненных (т.е. бескризисных) периодов было благоприятно Для команд интровертов, поскольку они проявляли большую готовность использовать это время с пользой. Однако реакции зависели от конкретных обстоятельств.
Продолжительный интервал перед наступлением какой-либо критической точки в игре, как правило, создавал проблемы для двух противоположных типов команд: СЭ и НИ. СЭ бывало трудно сосредоточиться, если для них наступал продолжительный период, лишенный каких-либо событий. Однажды в Австралии для проведения игры «Командополия» мы избрали большой зал, в одном конце которого находился бильярдный стол. Команда СЭ выбрала для своей компании смежное помещение, расположенное очень близко к бильярдному столу, и ее участники не могли устоять перед искушением забить шар-другой, в то время как им следовало более рационально использовать свое время для планирования. С другой стороны, НИ настолько серьезно относились к своим совещаниям по планированию, что им было трудно избавиться от навязчивой фиксации на дилеммах, связанных с выработкой решений. На другом семинаре в Австралии, когда на принятие исходного решения (какую стратегию выбрать на начальном аукционе и первом тендере) было выделено продолжительное время, компания НИ настолько углубилась в рассмотрение сложностей, что умудрилась пропустить и тендер, и аукцион.
Смотрите также: