Общие черты
Прежде чем рассматривать эти компании по отдельности, можно отметить то, что является для них общим. Все три компании активно набирают на работу выпускников университетов. ICI ежегодно нанимает больше квалифицированных специалистов, чем любая другая фирма в Великобритании. ВВС нанимает выпускников ВУЗов не только на критические позиции — например, сценаристов, — но и на широкий круг должностей, которые не требуют высокого интеллектуального уровня. Что касается Marks & Spencer, то около половины помощников менеджеров в магазинах имеют высшее образование — цифра, беспрецедентная в сфере британской торговли. Поскольку все три организации заполняют свои высшие руководящие посты почти исключительно за счет внутреннего продвижения, очевидно, что их кадровая политика обеспечивает, в качестве кандидатов в команду менеджеров с высокими умственными способностями и глубоким опытом работы в отрасли.
Marks & Spencer имеет магазины, находящиеся в центральной части почти каждого мало-мальски значительного населенного пункта в Великобритании, однако, за исключением компьютерной системы, вся организация Marks & Spencer, по существу, сосредоточена в головном офисе на Бейкер-стрит в Лондоне. Подобная централизация могла бы обусловить склонность компании к негибкости, особенно учитывая ее четко определенную структуру управления. Эта опасность преодолевается благодаря большому вниманию, уделяемому функционированию ее управленческих команд и групп обеспечения взаимодействия.
В совет директоров компании Marks & Spencer входят двадцать два директора. На практике большинство принимаемых высшим руководством решений основываются на регулярных заседаниях председательского консультативного комитета. Эта группа руководителей включает председателя и четверых постоянных членов, плюс какого-нибудь специалиста, которого иногда приглашают в качестве ресурса. Каждый месяц председатель проводит информационные совещания, на которых присутствует до восьмидесяти человек, занимающих руководящие посты. Руководители департаментов проводят свои собственные информационные совещания с участием десяти-двенадцати человек. На уровне магазинов периодически проводятся собрания групп взаимодействия. Обычно они включают двенадцать или тринадцать человек, представляющих каждый отдел магазина. На этих собраниях сотрудники могут поднимать любые вопросы; в то же время самих их информируют обо всем, что происходит.
Что касается оперативной стороны, команды регулярно собираются в головном офисе компании Marks & Spencer для того, чтобы обсудить все существенные планы или изменения, касающиеся их сферы бизнеса. Организовать эти совещания легко, поскольку всех ключевых сотрудников, связанных с каждым конкретным сектором бизнеса, как правило, можно найти на одном из этажей каждого блока офисов, окружающих дворик. Особенность этих бизнес-совещаний состоит в том, что, хотя состав их сравнительно невелик, на них обычно присутствуют представители нескольких иерархических уровней. В несколько более широкий состав собрания по анализу мерчандайзинга, включающий двадцать человек, могут входить представители нескольких уровней: директор группы мерчандайзинга, кто-то из ведущих руководителей, руководитель, менеджер по мерчандайзингу, товаровед, сотрудник, отвечающий за подбор товаров, и технолог. На этих совещаниях руководство присутствует по праву своего положения, но тех, кто занимает младшие должности, на совещания должны направлять вышестоящие лица. Таким путем над составом собраний осуществляется своего рода контроль, а молодежи своевременно предоставляется шанс отличиться.
Помимо этих регулярных совещаний, в рамках общей политики тесного сотрудничества, а также с целью привлечь пристальное внимание к важным моментам и обеспечить их всестороннее рассмотрение, часто проводятся и неофициальные собрания. К тому моменту, как новый участник войдет в команду топ-менеджеров, он зачастую уже становится опытным командным игроком. Социальная основа менеджмента смягчает эффект централизации, сокращая тем самым риск того, что смена или увольнение любого ключевого руководителя вызовет потрясение, способное разрушить жизнеспособность и процветание какого-то бизнес-сектора или всей компании в целом.
И Marks & Spencer, и ICI являются примерами компаний-победитель- ниц, каждая в своей сфере. Обе компании характеризуются высоким Уровнем вовлеченности и совещательное™ в их социальных, деловых и производственных взаимоотношениях. Но, в то время как Marks & Spencer отличается очевидной централизацией, ICI делает упор на децентрализацию, за исключением некоторых первостепенных вопросов.
ICI имеет десять основных подразделений, а также девять дочерних компаний. Каждое подразделение гордится своей особой культурой и ценит свою самостоятельность. Сочетание централизации и децентрализации хорошо иллюстрируется тем, как в компанию набирают выпускников вузов. Подобно другим крупным компаниям, ICI практикует «туры» по британским университетам. Исходные действия предпринимает предприятие по скоординированному набору из университетов (CURV). “Эмиссары”, набранные из различных подразделений, проводят ознакомительные собеседования в различных университетах примерно с половиной кандидатов, заполнивших бланки заявлений. Соответствующий список направляется в головной офис ICI, который затем рассылает в подразделения окончательный перечень кандидатов. Этим деятельность CURV и ограничивается. После этого подразделения проводят принятую у них процедуру отбора. Одни подразделения используют обширный пакет отборочных тестов в качестве инструмента, помогающего им осуществлять выбор. Другие подразделения вообще не прибегают к тестированию. Те подразделения, которые используют тесты, не обязательно применяют одинаковый их набор. Даже внутри подразделения может использоваться разный подход: например, инженеров-механиков тщательно проверяют посредством отборочных тестов, а инженеров-химиков — нет, причем такое различие объясняется просто тем, что у руководителей отделов разные взгляды. Однако действуют и общие правила: всем принятым на работу предлагают должности в отделе того, кто проводит с ними собеседование, а подразделениям не разрешается «перебивать» предложение, если они конкурируют из-за одного и того же кандидата.
Несмотря на некоторые различия в практике приема на работу, существуют два фактора, которые в совокупности уже многие годы обуславливают определенное своеобразие ICI как компании. Первым фактором является важное значение, придаваемое уровню образования тех, кого нанимают. Рассматриваются только выпускники вузов, имеющие хорошие оценки, причем наряду с этим присутствует редкая на производстве тенденция набирать людей, являющихся докторами наук. Были даже времена, когда для управления химическими заводами нанимали докторов химических наук, поскольку считалось, что это был лучший способ получить управленческую элиту высочайшей пробы. Со временем найдены другие способы получения более удовлетворительных результатов. С годами методы могли изменяться, но задача найма «лучших» оставалась неизменной. Вторым общим фактором, который нужно отметить, является значение, придаваемое групповому обучению после приема на работу выпускников вузов. Смышленый молодой выпускник подготавливается к жизни в коллективе почти сразу же после своего прихода в компанию, причем не только путем производственных тренингов, но и путем погружения в культуру ICI. Один социолог в своем академическом исследовании уподобил компанию клубу. Клубная атмосфера оказывает сильное нейтрализующее воздействие на тенденцию найма, которая в противном случае могла бы превратить ICI в компанию «Аполлон».
Третья британская компания-победительница отличается от первых двух тем, что гораздо меньше озабочена вовлеченностью, совещатель- ностью и групповой работой в целом. В качестве работодателя компания ВВС имеет репутацию (и прозвище) «тетушки» как среди своих сотрудников, так и среди посторонних. Определенное добродушное покровительство (или его женский эквивалент) является частью традиций ВВС. Тем не менее, выпускников гуманитарных факультетов, а также технических учебных заведений очень привлекает работа в ВВС. Это дает ВВС возможность выбирать среди талантливых кандидатов, но впоследствии создает проблему их оптимального «встраивания» в эффективные рабочие группы.
Все телевизионные программы создаются сравнительно небольшими командами. На практике команды формируются и переформируются постоянно. Каждая программа является уникальным событием. На таком фоне трудно выработать четкую и последовательную кадровую политику. Люди приходят в программы, когда те появляются, или же их туда приглашают. Процесс формирования команды осуществляется загадочным образом: в нем принимает участие линейное руководство; кроме того, важнейшее влияние на него оказывают те, кто играет основную роль в программе. Ключевые лица испытывают потребность в усилении своего влияния. Режиссеры, авторы, сценаристы, ведущие исполнители ролей, операторы и монтажеры — все они могут приобрести репутацию выдающихся профессионалов. Талантливые артисты стремятся вести программы, обеспечивающие полный простор их творческой индивидуальности, однако все они хотят работать с теми, кто находится на самой высокой ступени профессионализма. Эти два стремления нелегко объединить.
Те, кто облечен ответственностью в этой сфере, осознают, что ВВС, фактически, заполнена Генераторами. Генераторы часто бывают иррациональны в отношении того, с кем им хочется работать и на каких условиях. Но они способны также вести себя нетипичным образом. Было замечено, что какой-нибудь Генератор мог оказаться настолько выдающейся звездой, что другие Генераторы — те, что поскромнее — готовы были с ним работать, уступая по большему количеству пунктов, чем обычно, ради профессиональной реализации. Поскольку весь процесс затрагивает сложную схему взаимоотношений между людьми и является отчасти непредсказуемым, руководство не всегда вмешивается непосредственно, настаивая на включении конкретных индивидов в конкретные команды. Понимая, что люди могут работать с одним составом команды, но не могут — с другим, руководство предоставляет наиболее талантливым исполнителям определенную свободу, обеспечивающую им возможность формирования собственных команд. Некоторые команды собираются по взаимному согласию. Такую политику необходимо увязывать с базовой стратегией использования имеющихся ресурсов настолько полно, насколько это возможно экономически. Следовательно, требуется определенная доля директивных назначений сотрудников. В компании существует ряд Шейперов/Генераторов, которые, по-видимому, способны организовывать производство собственных программ, но в остальных случаях руководству приходится заниматься деликатными операциями по установлению баланса при формировании производственных команд. Таким путем оно гарантирует производство ограниченного числа телевизионных программ выдающегося уровня, обеспечивая при этом и выполнение общего плана по объему производства программ.
Смотрите также: