Лидеры, не являющиеся Председателями
Теперь вероятным казалось то объяснение, что значительная часть проверенных практикой менеджеров принадлежала к особой группе эффективных лидеров, склонных преуспевать и выделяться в условиях определенного типа. Если это было так, в перспективе намечался кластер управленческих качеств, которые раньше в наших исследованиях не всплывали и которые теперь мы непременно должны были учесть. Проблема состояла в том, что на персональной консультации, предлагаемой нами каждому участнику семинара, у нас всегда было что сказать о том, как лучше использовать преимущества и способности данного индивида для того, чтобы внести вклад в коллективную работу команды. Но этим людям мы не могли предложить практически ничего конструктивного. Мы не могли отнести этих успешных лидеров ни к одному командному типу (см. статью шестую), признанному необходимым или желательным для успеха команды. На данный момент их Роль и вклад были не ясны.
Доказанные топ-лидеры производили, в общем, впечатление экстравертов, исполненных нервной энергии и движимых стремлением к достижениям (это впечатление подкреплялось их тестовыми профилями и поведением в игре). Во многом они были полной противоположностью людям команды. Они бросали вызов, спорили, не соглашались. Они были нетерпеливы и легко разочаровывались. Из склонность к агрессии вызывала аналогичную реакцию у других членов команды , однако на это они отвечали с таким благодушием и стойкос тью , будто испытывали восторг от схватки. Главным для них являлась Победа, тогда как приобретение знаний было, по большей части, второстепенной целью. Если у их команды появлялись плохие результа ты они оспаривали правила или справедливость судейства, однако сами , преследуя свои цели, без колебаний прибегали к запрещенным средствам, включая, в одном случае, поджог в Кембридже (они подожгли бумаги с планами другой компании, когда ее члены на время вышли из аудитории!). По окончании игры, когда отпадала необходимость стремиться к победе, у них внезапно возникал свежий интерес к урокам, которые можно было бы извлечь на будущее, а также к тому, каким образом усвоенную информацию можно донести до своей фирмы.
Чем хуже были результаты компаний этих членов, тем острее был их интерес, несмотря на испытываемое ими огорчение из-за ошибок, которые они (или, как они чаще полагали, другие члены команды) совершили.
Мы окрестили эту примечательную группу руководителей Шейперами. Теперь у нас было два типа лидеров команды, сокращенно обозначаемых ПР и ШЕ. Со временем мы создавали компании Шейперов в сеансах «Командополии», чтобы узнать о них побольше. Не было случая, чтобы они не продемонстрировали участникам нашего семинара, как вводимые в компанию командные типы могут формировать ее характер. Хороши ли, плохи ли были их результаты — переполох они производили всегда. На семинаре, проводившемся нами для государственных чиновников в Канберре, одна компания Шейперов посвятила немалую долю своего времени успешному разрушению конкурирующих компаний, причем как дозволенными, так и недозволенными средствами. И хотя поведение госчиновников в то время нас поразило, оно еще было мягким по сравнению с тем, что мы наблюдали на последнем семинаре в Мельбурне. Тогда команда Шейперов, съехавшая на самое последнее место из-за неумеренных заявок на торгах и неспособности эффективно координировать свои планы, прибегла к отчаянным выходкам. Среди них: обзаведение настоящим пистолетом с целью похищения аукциониста (которое не удалось из-за изменения места проведения аукциона), кража денег из банка с последующим требованием вознаграждения за «полученную информацию» и взятие в заложницы дамы, являвшейся членом лидирующей команды, причем она удерживалась силой в целях получения выкупа. Все эти дурачества помогали разрядить напряжение, вызванное перспективой поражения, и обеспечивали альтернативную и приятную разновидность суррогатного успеха. Позорное поведение, являвшееся нередкой особенностью таких компаний, подтолкнуло моего коллегу, Нила Стакли, обогатить английский (или, по крайней мере, австралийский) язык, придумав собирательное существительное: шокерия Шейперов.
Вскоре после того, как были проведены наблюдения и регистрация основных симптомов Шейперов, мы начали исследовать их качества и признаки. Шейпер стал восьмой спецификацией, составленной и используемой сотрудниками Хенли в целях установления оптимальной командной роли каждого индивида в глазах его товарищей по синдикату. Ранее, при изучении креативных членов, мы использовали опросник восприятия командных ролей (стр. 177-182), а теперь обнаружили, что его можно было применять и при изучении лидеров команд.
Ка к и прежде, методика предусматривала выставление десяти баллов, распределяемых между теми командными ролями, для которых, по мнению оценивающего, данный индивид больше всего подходил. Все десять баллов можно было дать (порой именно так и случалось) заодну- единственную командную роль; в этом случае тяготение к этой командной роли расценивалось как очень сильное. Можно было также распределить баллы более широко. Затем выставленные разными «оценщиками» баллы объединялись и складывались для каждого оцениваемого индивида; на основе этого выносилось суждение об оптимальной командной роли человека. Кроме того, каждый оцениваемый индивид производил самооценку, проставляя себе десять баллов точно так же, как если бы оценивал кого-то другого. Воспользовавшись этой методикой на двух последовательных курсах, мы получили более ста оценок и самооценок, из которых смогли выбрать индивида, чьи оценки и самооценки хорошо согласовывались в качестве указателя Шейпера.
После получения подобным образом модели Шейпера мы вернулись к работе над результатами тестирования для того, чтобы (в целях прогнозирования) установить, какой тип тестового профиля соответствовал Шейперу. Статистические данные более всего свидетельствовали в пользу способности схватывать, настороженности, коммуникабельности и склонности к фрустрации. Кроме того, Шейпер был скорее приспосабливающимся, чем добросовестным; расчетливым и эмоциональным, но лишенным скромности и застенчивости в общении. Все это указывало на жесткого невротичного экстраверта — человека, склонного чрезмерно реагировать на разочарования и неприятности, но стойкого, бесстрашного и решительного в общении с людьми.
Смотрите также: