«Командополия»
Продолжительный «бессобытийный» период, наступающий после первого для компании кризиса, — или наоборот — обычно шел больше на пользу командам интровертов и гораздо меньше — на пользу командам экстравертов. Команды СЭ были склонны не принимать близко к сердцу свои злоключения. Их способность продолжать улыбаться позволяла им сосредоточить внимание на возможностях, открывающихся впереди, и сбрасывать со счетов неблагоприятную текущую ситуацию, а заодно и любые проистекающие из нее общие уроки. С другой стороны, команды НИ никогда не упускали случая заметить, что неудача может чему-то научить. Команда НИ, пропустившая первый аукцион и тендер, сделалась самой педантичной компанией в отношении сроков, деталей и всего того, что требовало точности. В «Командополии» компании-интроверты часто плохо стартовали в смысле изучения деловых возможностей; однако они были готовы изменить свою политику в отношении переговоров при условии, что им выделялось достаточное время на обдумывание. Тогда они становились ярыми переговорщиками, даже если их способности в этой области не представлялись выдающимися.
«Командополия» также давала арбитру возможность вводить события, производившие эффект немедленного кризиса. Разрешаемое правилами принудительное приобретение недостроенной собственности или инсценировка событий, которые могли нарушить организацию компании и эффективное использование ресурсов, сильнее били по компаниям-интровертам, чем по компаниям-экстравертам. Здесь самый большой контраст возникал между компаниями НЭ и СИ.
Компании НЭ зачастую вели себя так, будто работали в перманентном состоянии бедлама. Когда объективные условия игры усиливали естественное состояние бедлама, члены команд НЭ реагировали на них с энергией и энтузиазмом. Они проявляли мало сдержанности по части самостоятельного принятия мгновенных решений и последующего Улаживания всех несообразностей и противоречий. Аргументы, обвинения и ответные обвинения сыпались в изобилии. Они были менее Деструктивными, чем могло показаться, так как помогали выявлению основных моментов, которые могли оказать сильное влияние на конечный результат. В отличие от таких команд, некоторые компании никогда не могли серьезно взяться за важные вопросы: они наслаждались миром и гармонией, но только не успехом.
На другом конце психологического спектра находились СИ. Такие компании были защищены от раскола (или так казалось), упорно работая в русле своих базовых стратегий, как если бы новые ситуации и данные не вызывали никакой реальной необходимости в пересмотре стратегии. Лишенные сомнений в себе, свойственных НИ, и устремленных в будущее переговорных наклонностей СЭ, они отличались определенной последовательностью усилий и подхода. Иногда такая последовательность бывала вознаграждена, особенно в случаях, когда они добивались решающего успеха в том, на чем могли заработать капитал.
Достижение хороших или плохих результатов командой с определенным типом участников зависит от характерного стечения обстоятельств, в которые попадает команда. Именно поэтому свойства команд всегда следует оценивать в отношении к требованиям и возможностям ситуации. В различных условиях и обстоятельствах, обеспечиваемых обеими играми, благоприятные возможности открывались для каждого типа однородных команд.
Игра ЕМЕ отличалась от «Командополии» тем, что требовала больших объемов анализа, расчетов, регистрации и научно обоснованной выработки стратегии, вызывая необходимость в широком и тщательном координировании; в этом отношении она являлась типичной бизнес-игрой. С другой стороны, «Командополия» больше походила на коммерческую бизнес-инициативу, где идеи, предпринимательское чутье и переговорные навыки закладывали основу для успеха.
Более пристальный взгляд на команду стабильных экстравертов
Поскольку СЭ показали себя наиболее успешными из четырех групп в игре ЕМЕ, целесообразно исследовать то, как они были склонны работать и добиваться результатов. Зарегистрированные наблюдателями категории поведения показали, что, по сравнению с другими компаниями, выдвижение предложений было на довольно высоком уровне; возражение — на низком уровне, а комлмнтирование — на очень высоком. Типичная картина представляла собой компанию болтунов, члены которой хорошо сотрудничали друг с другом и вдохновляли друг друга на выдвижение идей. Три другие однородные компании не проявляли каких-либо специфических характерных черт.
Подробное изучение записей показало, что компании СЭ извлекали преимущества из превосходного использования как внутренних, так и внешних контактов. Их стиль работы внутри компании обычно соответствовал одной из двух моделей. Первая характеризовалась большими объемами коллективной работы. Важные вопросы рассматривались досконально за счет того, что предусматривалась возможность высказывания точки зрения каждого департамента. Это сокращало время, отведенное на детальную работу, за которую отвечали отдельные члены. Но компенсировалось это тем, что удавалось избегать серьезных ошибок, а работа в целом продвигалась правильным курсом. Пристрастие к коллективной работе не разделялось другими компаниями.
Вторая модель предусматривала значительную степень прямой ответственности, но здесь, вместо того чтобы работать изолированно, члены компаний СЭ тяготели к сотрудничеству в парах. Это означало, что ни одно крупное решение никогда не зависело от какого-то одного человека. Сами пары работали гибким образом. Порой участник пары присоединялся к другой паре, либо пары менялись партнерами. Из-за таких обменов нашим наблюдателям бывало трудно следить за происходящим. В общем плане можно сказать, что компании СЭ так или иначе находили удачные способы развития своих систем внутреннего взаимодействия.
Однако, может быть, главное достоинство компаний СЭ заключалось в их умении хорошо использовать внешние ресурсы. В игре ЕМЕ заключалось несколько способов делать это. Компании могли использовать банки в случае кризиса с наличностью, который обычно возникал где-то в середине игры. Одна компания СЭ отправила своего участника знакомиться с банкиром в тот период, когда у нее еще не возникло потребности в займе. Позже установленный контакт помог компании получить ссуду на льготных условиях. Другие компании возражали против такого «несправедливого отношения», но банкир парировал — и не без оснований, — что предпочитает иметь дело с теми, кого знает. Компаниям СЭ также удавалось четко взаимодействовать с «профсоюзами», когда их в недавние годы ввели в игру ЕМЕ. Задолго до сложностей, создаваемых неблагоприятными коммерческими условиями во взаимоотношениях с работниками, организовывались своевременные переговоры и заключались договоры, исключавшие забастовки. Помимо этого, еще одним ресурсом, который компании СЭ использовали с выгодой, были бланки, заполненные наблюдателями. Наблюдатели получили инструкции не предлагать собираемую ими информацию, но и не отказывать, если люди хотели с ней ознакомиться. Компании СЭ часто проявляли интерес к происходящему, в результате чего стиль компании иногда изменялся ею с тем, чтобы повысить его эффективность. Однако, возможно, наиболее поразительное использование ресурсов иллюстрировалось Реакцией компании СЭ на возможность использования консультанта по операционным исследованиям.
Том Чайлд, откомандированный в Колледж в рамках исследовательского проекта, обладал специализированными познаниями в области воздействия математических моделей на бизнес-операции. Казалось достаточно уместным предоставить его в качестве ресурса для участников ЕМЕ. В то же время с организаторами было согласовано, что ему не будет разрешено лично решать ни одну из проблем, заявленных компаниями в ходе игры. Соответственно, консультант обходил участников в начале игры, объясняя, какую помощь он мог бы предложить. Получаемый им прием порой бывал отнюдь не теплым. Сомнительная природа его помощи в качестве консультанта вызывала у некоторых компаний раздражение. Тома называли высокомерным и несносным; кроме того, наблюдатели зафиксировали и другие, далеко не лестные слова в его адрес, высказанные рассерженными интервьюерами.
Реакция СЭ на Тома Чайлда была совсем другого порядка. В целом компания его приняла, а после того как были заданы различные вопросы и даны ответы, последовало решение, что один из их числа будет поддерживать с ним контакт. Том позитивно воспринял то, что показалось ему сердечным приемом. Притом, что оказываемая этой компании помощь оставалась косвенной, выдаваемые намеки, советы и подсказки стали щедрым вознаграждением за проявленное терпение. Компания СЭ охотно изменила свою политику — правда, не вполне понимая, что делает, — и с удовольствием обнаружила, что ее состояние возросло, обеспечивая ей лидерство в финансовых результатах. Закрепить это лидерство им не удалось, но в финал они все-таки вышли с сильными позициями.
Смотрите также: