Использование командных ролей в стратегии изменений
Allied Domecq Spirits and Wines — вторая в мире по величине компания, занимающаяся алкогольными напитками. Ее оборот превышает 3 миллиарда фунтов стерлингов, а общее число сотрудников в разных странах мира составляет 10000 человек.
В 1994 году Allied создала уникальную структуру по внутреннему консалтингу и консалтингу в сфере развития, которую назвали ADventure. Ее задача состояла в том, чтобы сформировать инновационную культуру во всей компании и высвободить потенциал социального капитала, скрытого в различных командах, работавших в подразделениях. Ключевым инструментом в этом процессе была система Interplace®, которая применялась очень широко.
Между 1998 и 2001 годами статья ADventure, Пол Вилгас, тесно сотрудничал с исполнительным директором Allied в Центральной и Восточной Европе, Крисом Занетти. Их миссия состояла в том, чтобы использовать культурное разнообразие двенадцати стран для расширения корпоративных целей.
До 1998 культура в региональных отделениях была весьма директивной, основанной на указаниях и контроле со стороны расположенной в Брюсселе региональной штаб-квартиры компании. Отделения в других странах зависели от приказов, поступающих из «центра». Ниже Уровня управляющих директоров сетевая организация либо отсутствовала, либо оказывалась незначительной; передачи наиболее полезного опыта почти не происходило.
Зато существовала сильная «рабочая этика» и некоторые отличные наработки по связям с потребителями. Однако было очевидно, что Allied не использовала оптимальным образом свои кадровые, систем ные и креативные ресурсы на благо потребителей и всей компании в целом. Дело в том, что раньше компания просто не осознавала потенциала, заключавшегося в разнообразии кадров в регионе.
Смотрите также: