Генераторы в мире бизнеса
Базовые уроки, которые мы усвоили в отношении роли Генераторов в команде и свойственных им триумфов и ошибок, быстро обросли плотью, когда мы начали тем или иным способом взаимодействовать с реальным миром бизнеса. Ирония состояла в том, что, в то время как многие слушатели курсов по менеджменту и участники семинаров стремились выступать в качестве Генераторов, жизненные реалии внешнего мира показывали, что Генераторы не слишком-то преуспевали. Самые их таланты и способности толкали их на позиции технических специалистов, откуда они не могли вырваться. Их честолюбивые надежды попасть в главное русло менеджмента обычно рушились из-за эффекта ловушки, создаваемого любым продолжительным опытом для развития карьеры. Менее способных коллег продвигают более охотно, потому что без них можно обойтись, так что со временем они набирают послужной список, дающий им право на занятие руководящих постов. Большинство фирм не знает, как бороться с этой опасностью, а то и вовсе о ней не подозревает.
В руководстве давно работающих организаций редко встречаются Генераторы — за исключением случаев, когда их назначение оказывается реакцией на проблему, нарушившую традицию преемственности. Тогда необходимость выжить диктует назначения, которые в нормальных обстоятельствах были бы немыслимы.
Фирма в одном из центральных графств Великобритании, занимавшаяся изготовлением пластмассовых изделий для различных бытовых и промышленных нужд, увязла в финансовых проблемах, из которых никак не могла выбраться, несмотря на постоянное попечение со стороны своего холдинга. Как это обычно бывает в подобных случаях, компания-холдинг в конце концов избавилась от бремени, продав фирму. Ее приобрел некий американский картель, назначив исполнительным директором человека с безупречным образованием, полученным в школе бизнеса. Было произведено множество изменений в системах и методах управления, но, несмотря на все усилия, реальных финансовых улучшений не наблюдалось. На смену первому пришел второй исполнительный директор, который тоже не добился результата. Компанию снова продали. После еще одной смены руководства было сделано неожиданное назначение из внутренних резервов: во статье фирмы оказался ее технический директор, работавший здесь в течение всего периода проведения изменений.
Новый исполнительный директор никогда не проходил серии тестов, так что его классификация в качестве Генератора является гипотетической. Тем не менее он, несомненно, представлялся человеком, обладавшим острым аналитическим умом и некоторыми качествами интроверта; у него отсутствовала та кипучая энергия, которая обычно характерна для боссов. В то же время ему была свойственна типичная для Генераторов решительная отвага в сочетании со склонностью к радикальному мышлению.
Вскоре после своего назначения он вызвал финансового директора, и они занялись длительным изучением финансов компании, обсуждая все аспекты исходных параметров, на основе которых подсчитывалась рентабельность или нерентабельность различной продукции. На тот момент накладные расходы были пропорциональны затратам на материалы и прямым издержкам на рабочую силу для каждой номенклатуры продукции. Одним из основных видов продукции являлся ассортимент тюбиков для крема, дизайн которых соответствовал очень высокому уровню, диктуемому рынком косметики. Технологическая линия была практически автоматизированной, капитальные расходы на приобретение оборудования высоки, да и сама линия создавала значительную потребность в услугах высококвалифицированных инженеров. Данная линейка продуктов должна была приносить хорошую прибыль; однако, поскольку новый исполнительный директор заметил, что для производства каждого изделия требовались весьма незначительные прямые трудозатраты и совсем немного пластмассы, у него возникло подозрение, что накладные расходы занижались. «Почему бы нам не подсчитывать накладные расходы в соответствии с площадью, необходимой для наших продуктов?» — предложил он. Эта новая практика калькуляции себестоимости была взята на вооружение и вскоре вскрыла совершенно иную картину рентабельности (или нерентабельности) различных видов продукции. Следующий шаг состоял в продумывании того, что произойдет, если компания решит изменить отпускные цены таким образом, чтобы они учитывали себестоимость, подсчитанную по новой методике.
Отдел сбыта резко возражал против таких перспектив, однако тщательный опрос показал, что ситуация, принимавшаяся за высоко конкурентный рынок, в значительной мере определялась умением торговаться и проницательностью покупателей, а вовсе не рыночными сложностями. Затем, после обсуждения недостатков системы калькуляции себестоимости с рядом основных покупателей, в компании была внедрена новая система ценообразования. Через шесть месяцев после назначения нового исполнительного директора компания впервые за пять лет получила прибыль, и с этого момента начался се успех.
В то время как менеджеры-Генераторы сравнительно редки в устойчивых, давно сложившихся фирмах и организациях, они часто встречаются во вновь созданных компаниях. Необходимые для организации фирмы способности и качества заметно отличаются от способностей и качеств, необходимых для закрепления ее успеха. Таким образом, блестящий предприниматель может стать как залогом подъема фирмы, так и причиной ее краха. Как правило, процесс перехода из грязи в князи и обратно охватывает три поколения, однако может уместиться и в одном.
После войны университетский городок, известный своими научными традициями, стал свидетелем создания ряда новых предприятий, связанных с передовыми технологиями. Рост таких предприятий привел к тому, что уровень безработицы в этих местах стал одним из самых низких в стране.
Два Генератора, в силу своих индивидуальных и совместных действий, оказали важнейшее личное влияние на этот рост. Оба являлись Генераторами в буквальном смысле — то есть, результаты их тестирования соответствовали типичной модели Генератора. Фактически, один из Генераторов квалифицировался как Супергенератор.
Генератор № 1 (впредь называемый г-н Генератор) начал с выполнения кое-каких научно-исследовательских разработок, которые можно было продавать с целью удовлетворения потребностей развивающихся компаний, не имевших технического опыта. К нему присоединилось несколько компаньонов, привлеченных возможностью самореализации, и вскоре заработало «предприятие на дому». Это была фирма с очень низкими накладными расходами, не имевшая администраторов. Все заработанные деньги делили между собой те, кто участвовал в работе. Набор кадров не представлял проблемы. Так как креативные ученые прослышали о работе и привлекательном, непринужденном и основанном на взаимопомощи стиле отношений, они просто появлялись у дверей г-на Генератора и вскоре начинали работать. «Перенаселенность» потребовала новых помещений, но при прекрасном послужном списке фирмы и добротном портфеле заказов деньги нашлись без труда.
Между тем Генератор № 2 (которого мы впредь будет называть Супергенератором), также открыл свой бизнес весьма похожим образом, изготавливая электронные инструменты и продавая их по почте. Позже производство было передано субподрядчикам. Это оказалось отличным ходом, так как позволило г-ну Супергенератору сосредоточить свой блестящий ум на разработке и маркетинге новых продуктов. Фирма сильно выросла, по-прежнему оставаясь частной компанией. Новый инновационный продукт, для которого складывался обширный рынок, преодолел препятствия к тому, чтобы стать самым продаваемым в Западной Европе. Теперь у г-на Супергенератора была процветающая компания в новом помещении, а самого его называли бизнес-вундеркиндом. Базовая стратегия, предусматривающая передачу подрядчикам всего, что только возможно, позволила г-ну Супергенератору выгодно использовать все свои плюсы; однако по мере разрастания фирмы ему все чаще приходилось подключаться к управлению предприятием, на котором требовалось принимать большое количество повседневных решений. Ему отчасти удавалось спасаться от будничных мелочей за счет распределения обязанностей между исполнительским составом фирмы, однако фирма в значительной мере была продолжением его самого. Случалось, он улетал в США с целью продвижения какого-нибудь из своих продуктов, а вернувшись, вынужден был отменять принятые в его отсутствие решения.
Иногда успех создает свои собственные проблемы. Фирма г-на Генератора породила, на гребне своих изобретений и технологических достижений, ряд филиалов. Серьезной ошибкой стало учреждение компании для изготовления продуктов собственной разработки. Весьма изобретательные, но склонные к анархии индивиды редко ладят с дисциплиной и жесткими требованиями современного производства; в полном соответствии с этим, они к тому времени уже успели выдвинуть свои возражения против заполнения форм учета рабочего времени (которые позволили бы подсчитать стоимость разработки), расценивая это как бюрократическое посягательство на их свободу. В качестве изготовителей они начали проваливать дело в массовом порядке, причем тянули за собой на дно и свою прибыльную научно-исследовательскую базу. Поглощающая компания предприняла спасательную операцию. Жесткая ситуация потребовала назначения в качестве статьи группы нового руководителя, бизнесмена с проверенными способностями. Им оказался не кто иной, как г-н Сверхгенератор! Спасательная операция не увенчалась успехом. Был приглашен ликвидатор, и остатки пришлось распродать. Добротный и все еще прибыльный бизнес, центром которого являлся г-н Генератор, был куплен ведущим американским концерном, имевшим интересы в той же области. В конце концов г-н Генератор, уже лишившийся своей должности статьи предприятия, был уволен. Его вышвырнула та самая процветающая фирма, которую он основал!
Между тем предполагаемый спасатель, г-н Супергенератор, сам начинал испытывать трудности. Его ведущий продукт, когда-то обошедший всех своих конкурентов, быстро терял свою долю рынка. Причиной его упадка не было простое копирование, реализуемое крупными компаниями. Дело в том, что этот продукт, так же как и другие выпускаемые этой фирмой изделия, приобрел дурную славу по причине низкой надежности. Вместо того чтобы работать над повышением качества продукции и упрочением ее успехов либо переложить обязанности по этой работе на кого-то другого, г-н Супергенератор уклонялся от решения проблемы, усиленно подчеркивая щедрые условия своих гарантий. Предлагая безусловную замену любого отказавшего продукта, он, фактически, перекладывал эту обязанность на субподрядчиков. Не отвлекаясь на насущные нужды, касающиеся производимой продукции, он мог уделять все свое внимание новым разработкам.
Теперь г-н Супергенератор разрабатывал новый продукт, который должен завоевать весь мир. В техническом плане все шло хорошо, но расходы на разработку оказались очень высокими, а постоянный доход, когда-то приносимый прибыльной старой продукцией, больше не поступал. Банк отказался предоставлять новые займы. Столкнувшись с перспективой банкротства, наш г-н Супергенератор вынужден был принять предложение о поглощении, и великая единоличная империя начала рушиться. Наступила стадия, на которой Генератор уступал дорогу организатору.
То, что попавших в трудное положение Генераторов не могут спасти другие Генераторы, представляется простым правилом, заслуживающим того, чтобы его соблюдать. Еще более фундаментальным является урок, состоящий в том, что у Генераторов (а тем более, Супергенераторов) есть специфическая креативная роль в команде менеджеров, но если они в своих действиях выходят за рамки этой роли, их ценность существенно снижается.
Смотрите также: