Эксперименты с креативностью
Итак, мы начали серию экспериментов, цель которых состояла в составлении прогнозов креативных способностей индивидов с определенными наборами баллов за психометрические тесты. Методика состояла в том, чтобы выбрать тех, кто обладал самой высокой комбинацией баллов за умственные способности (в данном случае имелись в виду способности к критическому мышлению (СТА) и креативная предрасположенность по формуле Кеттела), и поместить каждого «отличника» в отдельную компанию, где его поведение могло бы регистрироваться независимым наблюдателем. Наблюдатель, ничего не знавший о лежащей в основе экспериментов теории, мог подсчитать в конце Игры общее количество баллов за выдвижение предложений для шести членов каждой компании. Баллы располагались в убывающем порядке от показателей человека, выдвинувшего максимальное число Предложений, до того, кто сделал их меньше всех.
Ключевого индивида, обладавшего, в соответствии с психометрическими тестами, наиболее потенциально креативным профилем, мы назвали Генератором. Технически мы пришли к выводу, что нам требовалась сумма баллов, составлявшая 80 по тестам СТА и 98 по формуле Кеттела. В некоторых случаях до этих квалификационных цифр недоставало лишь немногих баллов, поэтому таких отобранных нами индивидов мы называли Субгенераторами. Для тех же, кто был почти сверхквалифицированным, мы подобрали термин Супергенератор. В любом случае в результате мы подобрали по одному очень умному человеку (Генератор, Супергенератор или Субгенератор) на компанию. Экспериментальные исследования охватывали 38 компаний с 38 выбранными Генераторами (или их эквивалентами). Личности Генераторов не раскрывались ни другим членами команды, ни наблюдателям.
Результаты подтвердили прогноз. Из шести должностей, на которых Генератор мог фигурировать в компании в качестве поставщика идей, Генераторы заняли первые места в тринадцати случаях и вторые — в двенадцати. Соответствующие цифры для третьего, четвертого, пятого и шестого мест были три, один, восемь и один соответственно. Вектор тенденции явно соответствовал ожиданиям.
Еще более впечатляющим было то, как Генераторы преобразовывали работу, порученную им в игре. Работы варьировали с точки зрения возможностей, открываемых каждой из них для генерирования идей. Члены компаний, обязанные отвечать за Маркетинг, отличались самой высокой частотой выдвижения предложений; за ними шел Председатель, а потом, по порядку, те, кто отвечали за Финансы, Производство и Управленческие Услуги. Последним был Секретарь. От ответственного за Маркетинг и до Секретаря наблюдался крутой уклон, так что вероятность выдвижения предложений человеком Маркетинга втрое превышала таковую вероятность для Секретаря Компании. Генераторы были довольно равномерно распределены по пяти видам деятельности. Только в роли Секретаря Компании оказалось существенного больше Генераторов, чем мы могли ожидать от простого случая.
Опыт выполнения Генераторами роли Секретаря Компании иллюстрирует то, что происходит, когда индивид обладает способностями, не находящими в нормальных условиях выражения в его работе. Несколько наблюдателей сделали записи, проливающие свет на этот вопрос. Один Генератор, являвшийся Секретарем Компании, выработал хитрый способ преподносить идею таким образом, будто она была всего лишь развитием мысли какого-нибудь другого участника (чем она на самом деле не являлась), а затем получать санкцию компании на регистрацию этой идеи в качестве составной части плана компании. Еще одним обыкновением Секретаря Компании стала тесная работа с Председателем, причем Секретарь выступал в роли преданного ассистента, но при этом использовал преимущества своего положения, состоявшие в возможности нашептывать на ухо Председателю новые идеи. Впоследствии эти идеи официально подавались группе самим Председателем для обсуждения и утверждения. Ясно, что качества личности могут преодолевать тип поведения, диктуемый названием должности.
В то время как мы стремились, в экспериментальных целях, поместить по одному Генератору в каждую компанию на каждом курсе, мы не могли сравнить успехи компаний, имевших в своем составе Генераторов, с успехами компаний, их не имевших. Когда в конце концов мы смогли провести такое сравнение (см. восьмую статью), преимущества, получаемые компанией благодаря наличию Генератора, нашли достаточное подтверждение. Однако существуют пределы того, насколько ценным ресурсом можно считать креативные способности. Как мы видели, хорошие идеи не всегда хорошо принимаются, особенно когда их слишком много. Было установлено, что компании с количеством Генераторов более одного преуспевали не больше, чем компании, где таковых вообще не имелось. Схожие индивидуальные достоинства не образовывали ценного коллективного ресурса. Ситуация представлялась сопоставимой с той, которая была отмечена ранее при работе с однородными командами Работников Компании и однородными командами умников (группы «Аполлон»). Как и в кулинарии, переизбыток необходимого ингредиента портит все блюдо.
Наблюдатели предположительно характеризовали некоторые компании как «очень креативные». Поскольку объективные данные, подтверждающие это, отсутствовали, мы пришли к выводу, что в действительности они описывали эффективные компании, которые умели использовать хорошие идеи в своих интересах. Как и в мире бизнеса вообще, креативная компания не бывает однородной, состоящей сплошь из креативных людей.
Смотрите также: