Душа команды
При столь важных, но тонких различиях между командными ролями участников, множество опасностей неизбежно возникает при обеспечении эффективной совместной работы группы разных людей, даже при наличии по-настоящему способного Председателя. Например, люди часто не желают брать на себя командную роль, для которой они могут быть наиболее пригодны. Чужая командная роль обладает для них неотразимой притягательностью. Так Аналитик-Стратег, особенно отличающийся замедленной реакцией, может выталкиваться из зоны его потенциального участия более энергичными индивидами, жаждущими обнародовать свои собственные проекты и суждения. Точно так же застенчивый, но весьма креативный Генератор может быть заслонен людьми, обладающими меньшими способностями, но страстно желающими обеспечить простор собственным идеям. Во многих группах опасность состоит в том, что люди втягиваются в конкурентную борьбу, стремясь, чтобы их мнение по любому возникающему вопросу было услышано, причем никому не интересно прислушиваться к другим.
В то время как члены некоторых компаний были весьма склонны демонстрировать подобное поведение, бывали случаи, когда один из них выступал в качестве исключения. Порой такой человек спасал ситуацию. Его благотворное вмешательство предотвращало потенциальные трения и позволяло трудным личностям в команде использовать свои способности в позитивных целях.
Тому, кто обладает даром такого типа, принадлежит особая роль в деле обеспечения успеха команды, особенно когда в ней есть один или несколько индивидов, наделенных выдающимися талантами, но не способных контактировать с коллегами.
Со временем мы осознали потребность в подобной командной роли. Мы заручились поддержкой наших наблюдателей в ЕМЕ для выявления индивидов, умеющих прислушиваться к окружающим и обращаться с трудными людьми, а также оказывающих благотворное воздействие на командный дух, ставя цели группы выше личных интересов.
Наш выбор людей, подпадающих под эту командную роль (которой мы вскоре дали название «Душа Команды»), предоставил нам поясняющий комплект результатов психометрического тестирования. Было обнаружено, что ДК обладал баллами общительности, обычно ассоциируемыми с экстравертами, но низкими баллами доминирования, присущими интровертам. ДК вырисовывался как доверчивая и чуткая личность, конструкты которого (по тесту PPQ) обнаруживали сильный интерес к людям, и особенно к взаимодействию и общению между ними.
Некоторые менеджеры выражали разочарование, когда узнавали, что их отнесли к ДК на основе различных методик оценки, разработанных нами для установления идеальной командной роли личности. Им было трудно представить ДК на какой-либо работе, кроме вспомогательной. Искреннее изумление вызывало то, что ДК нередко встречались среди топ-менеджеров, о чем свидетельствовали как результаты их психометрического тестирования, так и их поведение в восприятии коллег. В условиях доминирования линейных менеджеров «шейперского» типа иногда складывается такой климат, при котором дипломатические и аналитические действия ДК становятся ценнейшим вкладом, особенно если авторитарный и чреватый конфликтами режим уже успел привести к проблемам. Таким образом, ДК, которого никто не воспринимает как угрозу и который является благом для интересов группы, получает поддержку от своих коллег как человек, под руководством которого они предпочли бы работать.
Так получилось, что встреченный мною в производственном мире хороший пример Души Команды оказался также первым человеком, пригласившим меня помочь в переформировании производственной команды. То, что такой человек был заинтересован в новаторском внедрении командной работы, являлось абсолютно естественным. В качестве директора по НИОКР в крупной производственной организации он столкнулся с типовой проблемой: какой- то один проект мог принести громадный коммерческий результат, тогда как многочисленные другие проекты мало что могли предъявить взамен съеденных ими крупных денежных сумм. К этому относились как к явлению, которое в значительной мере было неизбежным. Однако настораживало то, что, как выяснилось, проектную команду, обладавшую солидной историей серьезной работы и исследований, обогнала маленькая фирма, которая явно инвеста- ровала гораздо меньшие средства в те же разработки. По-видимому, в давно сложившейся команде мог существовать какой-то дисбаланс или дефект. Так оно и оказалось. В течение какого-то времени директор твердо проводил свой курс в весьма проблематичной области, перемещая персонал таким образом, чтобы слабые стороны не проявлялись, а сильные использовались оптимальным образом. Его индивидуальный стиль руководства был убедительным, а не провокационным или угрожающим. На совещаниях со своими менеджерами он говорил гораздо меньше, чем обычно ожидают от «босса», а слушал — больше. Другие менеджеры, следуя его примеру, тоже стали меньше говорить. Всякое проводимое им совещание отличалось тем, что шума было меньше, а толку — больше.
В неформальных ситуациях он также проявлял особый стиль. С этим директором постоянно совещались окружающие. Работавшие на нижних уровнях иерархии, выпускники учебных заведений считали его человеком, наделенным редкостными талантами наставника и инструктора. Что же до самых высоких уровней, то он был наперсником одного или двух руководителей, считавшихся, по общему мнению, неприступными. Вследствие этого его воспринимали как человека влиятельного. Достигнутое им положение, несомненно, во многом определялось тем, как он отточил специфический стиль руководства с учетом как потребностей ситуации, так и своего собственного характера и способностей.
Судя по всему, ДК производят в командах эффект смазки. В их присутствии дух команды укрепляется, а люди, как представляется, больше сотрудничают между собой. Некоторым группам приходится иметь в своем составе трудных людей. Когда такое случается, один или несколько ДК могут оказать свое незаметное воздействие, позволяющее предотвратить потенциальный конфликт и существенно облегчить задачи того, кто официально возглавляет всю группу.
Смотрите также: