Члены команды, не имеющие командных ролей
Плохо подобранные команды в наших экспериментальных компаниях обычно характеризовались столкновениями, перекрытиями или отсутствием каких-то командных ролей. В случае «Командополии» мы сознательно занимались составлением подобных ущербных комби наций . Таким путем менеджеры могли лучше ознакомиться с приро дой проблем, к которым мог привести плохой подбор команд. При этом уроки можно было извлечь независимо от того, отступал ли менеджер, сталкиваясь с возникшими проблемами, или старался добиться от команды большей отдачи, соответственно корректируя собственную роль.
Теперь мы подходим к более индивидуализированному фактору, который часто сопутствует неэффективной команде, — речь идет о присутствии в ней одного или нескольких членов, которых можно считать скорее обузой, чем активом. Это не означает, что подбор команды в принципе ошибочен. Просто некоторые индивиды вообще не вписываются как следует ни в одну команду, снижая командный потенциал вместо того, чтобы его существенно повышать. Примерно для тридцати процентов протестированных менеджеров мы не смогли подыскать ни одной подходящей командной роли. Доля проблемных людей среди этих неопределенных, но не лишенных способностей личностей, оказалась выше, чем мы ожидали обнаружить в любом представительном подборе менеджеров. Приведу три типичных примера.
Г-н Блэк — человек, результаты тестирования которого предполагают наличие высоких умственных способностей, но он явно не креативен. Дело в том, что его способности трудно использовать во благо, поскольку в силу своих экстравертных наклонностей он реагирует на все чрезвычайно спонтанно. Он сначала говорит, а потом думает. Из-за этого он не подходит в качестве Аналитика-Стратега, и Генератора из него тоже не выходит. У него низкие баллы за самоконтроль (в личностном опроснике), а его конструкты свидетельствуют о значительном эгоцентризме. Перспектива того, что из него получится Работник Компании или Председатель, отсутствует, так как ему недостает фундаментальной самодисциплины. Он не настолько общителен, чтобы стать Исследователем Ресурсов или Душой Команды, и ему недостает настойчивости, необходимой Педанту или Шейперу. Тем не менее, поскольку это человек яркий и наделенный острым умом, весьма вероятно, что он окажет сильное влияние на то, как функционирует команда. При этом не исключена опасность, что он ухудшит перспективы команды и непреднамеренно будет препятствовать другим проявлять себя в оптимальных командных ролях.
Г-н Тауэре — человек с низкими умственными способностями, но с высоким уровнем доминирования и уверенности в себе. Он слишком склонен к опрометчивым поступкам, чтобы быть Шейпером, а его конструкты, согласно тесту PPQ, ориентированы больше на Справедливость, чем на Результат. Соответственно, он поглощен правдами и неправдами этого мира, а не тем, чтобы делать дело. Он исполнен надежд, пока все идет хорошо. Но когда у команды начинаются трудности, он сильнее заинтересован в том, чтобы найти оправдания, чем в исправлении ситуации.
Г-н Ситтман обладает средними умственными способностями и высокими баллами в тестах на невротизм. Однако его не интересуют практические детали, и у него низкие баллы в разделе «Контроль» личностного опросника. Таким образом, перспектива того, что он станет Педантом, отсутствует. Кроме того, он слишком самоуглублен и замкнут, чтобы из него получился Шейпер. При первой же неудаче команды он склонен падать духом. Остальные члены команды не знают, что с ним делать. Если на него возлагают какую-то обязанность, он может исполнять се плохо, скрывая при этом ошибки, которые допустил. Сомнения в себе способны стать для него препятствием к действию. Он легко сдается, но официально никогда не отказывается от своих обязанностей. Из-за этого окружающим бывает трудно как взять на себя что-то из того, чем он занимается, так и установить, в чем заключаются трудности.
Менеджеры, являющиеся обузой в команде, представляют менее серьезную проблему, чем те, кто обладает определенной вредоносностью. Таковыми часто оказываются менеджеры, которым присущи крайняя склонность к спонтанному действию, сообразительность и нежелание совещаться с другими людьми. К счастью, число их невелико, однако они могут приобрести большое влияние на производстве, если условия обеспечивают им такую возможность. На ранней стадии моей производственной карьеры мне встретился замечательный человек такого типа.
Эд Раштон был менеджером по продажам в компании, работающей в сфере высокотехнологичной обрабатывающей промышленности. В отличие от своих предшественников, он проявлял сильный интерес к тому, что делалось в лаборатории. Если появлялся малейший намек на то, что какая-то экспериментальная разработка может благотворно сказаться на продажах, он начинал без предупреждения появляться в лаборатории и общаться с людьми по собственной инициативе. Проявляемая им степень заинтересованности была тем более примечательной, что он работал в компании недавно и не имел технического образования. Однажды младший сотрудник лаборатории показал ему результаты испытаний с использованием нового материала, в оценке перспектив и достоинств которого этот младший сотрудник был несколько неосторожен. Раштон схватил образец материала и умчался из лаборатории. Позже руководство узнало, что до сведения основных заказчиков была доведена информация об этом крупнейшем новом достижении и даже названы сроки начала производства. Это поставило фирму в неловкое положение, так как разработка находилась на ранней стадии. Кроме того, существовали сомнения, что проходящий испытания материал вообще будет предложен к производству. Не смущаясь своим проступком, Раштон вскоре выступил с другой политической инициативой собственного изобретения, но тут его, наконец, призвали к ответу. В результате последовавшего разбирательства Раштон удалился из компании с крупным выходным пособием. Через весьма короткий промежуток времени Раштон вновь объявился — на этот раз в качестве управляющего директора компании, являвшейся главным конкурентом. Что произошло в этой компании — точно не известно, но по прошествии некоторого времени «после политических разногласий на уровне совета директоров» Рашгона уволили, выплатив ему крупную сумму за прекращение его службы. После этого появилась информация о том, что Раштон стал председателем конгломератной производственной холдинговой компании, ведущей деятельность в совершенно другой области. Всего через два года его пребывания на этом посту контракт с ним был расторгнут, причем Раштон получил признанную рекордной по тем временам для Великобритании компенсацию за потерю работы.
Менеджеры, которые не могут вписаться ни в одну управленческую команду, зачастую кочуют с должности на должность. При этом они накапливают такой послужной список, который способствует их быстрому взлету на вершину; с другой стороны, менеджеры, способные хорошо вписаться в высшую команду управленцев, обычно сидят на месте. Командно-ролевые качества менеджера редко принимаются во внимание, поскольку у руководства нет нужных данных, которые позволили бы им выбирать менеджеров или коллег.
Неизвестные элементы в командах
В ходе наших экспериментов случалось, что и нам недоставало данных о менеджерах, включаемых в команды. За годы экспериментов в среднем от десяти до пятнадцати процентов менеджеров не проходили тестирование. Некоторыми из них были иностранные участники, которые после прибытия из Африки или Азии испытывали некоторое замешательство и, видя, что тестирование производилось по желанию, использовали возможность передохнуть от общих нагрузок, налагаемых требованиями курса. Среди британских «отказников» были те, кто занимался подготовкой докладов или отчетов, а также и попадавшиеся время от времени любители спорта, для которых игра в сквош была притягательнее, чем прохождение тестов. Однако гораздо большая часть членов, отказавшихся проходить тестирование, поступала так в силу некоторых четких возражений. Они не верили в тесты; они воспринимали их как вмешательство в их личную жизнь; они не доверяли тому, что информация будет рассматриваться как конфиденциальная, и опасались, что результаты так или иначе дойдут до сведения их работодателей.
Введение в команды не прошедших тестирование участников становилось весьма умозрительным делом. Мы могли лишь гадать о том. как они себя проявят. Мы не могли приписать им никакую конкретную командную роль. Поэтому они исключались при составлении команд- представляющих какой-либо особый интерес. Вместо этого они оказы- вались в разношерстной команде людей, которые остались после составления других команд. Нам не раз приходилось составлять команды целиком из людей, не прошедших тестирования. Но какие бы условия для них ни создавались, они, казалось, повышали точность наших прогнозов: те, кто не проходил тестирование, очевидно ассоциировались с проигравшими компаниями (обычно финишировавшими последними). Такой результат бывал особенно вероятен, когда они занимали какую-либо ответственную ключевую должность внутри компании.
Мы не можем с уверенностью сказать, почему индивиды, не желающие подвергаться тестированию, тяготели к меньшей эффективности, чем те, кто соглашался. Было ли это элементом общей склонности к настороженности, пагубной для командной работы? А может быть, чувство смущения или даже вины, вызванное отказом от тестирования, препятствовало проявлению в игре позитивного подхода? Никакой объективной причины чувствовать себя в опасности у них не было. Ни один из их коллег не знал, кто проходил тестирование, а кто — нет, за исключением случаев, когда люди сами делились такой информацией о себе. Единственным реальным последствием отказа от тестирования было то, что эти люди не проходили со мной собеседования, посвященного обсуждению их оптимальных командных ролей в группах. Здесь их просто компоновали аналогично тем, чьи результаты тестирования не свидетельствовали о какой-либо конкретной склонности к специфической командной роли. Такие индивиды в большинстве своем тоже оказывались посредственными игроками команды.
Похоже, те, у кого нет явной командной роли, находятся в невыгодном положении по сравнению с теми, кто способен найти себе такую роль. Человек, обладающий какими-то заметными отличительными чертами характера, часто бывал рад узнать, что эти черты имели важное значение для командной роли. Тихий суховатый человек с хорошими аналитическими способностями, но при этом медлительный в принятии решений, ранее, возможно, сожалел о том, что не был динамичным менеджером; теперь же он с облегчением узнавал, что является классическим Аналитиком-Стратегом. Для него открывались новые возможности, и он старался развить обнаруженные у себя скрытые командные таланты.
Смотрите также: