Аналитик-Стратег
Наблюдатели зарегистрировали появление одного члена команды, который зачастую не слишком выделялся до тех пор, пока не появлялась Необходимость в принятии ключевого решения. Блестящий Генератор Или исполненный энтузиазма Исследователь Ресурсов могут быть ценными членами группы, но они редко оказываются лучшими людьми для обсуждения достоинств любой идеи, за которую агитируют. То же самое относится и к другим членам команды. Так или иначе, они могут слишком уважать какого-то коллегу или даже благоговеть перед ним; кроме того, им может недоставать остроты ума, чтобы отыскать изъян в аргументе. Новичок мог заполнить этот пробел. В интеллектуальном плане АС был единственным человеком, который мог удерживать свои позиции в полемике с ГЕ и был способен заставить ГЕ изменить его мнение, сохранив при этом его уважение.
Изучив баллы, полученные при прохождении тестов теми индивидами, которые исполняли эту роль, и пристально понаблюдав за их поведением, мы смогли составить подробную картину облика АС и, таким образом, разработать его спецификацию. Прежде всего, у АС были высокие баллы за способности к критическому мышлению (СТА), причем особенно хорошими оказывались результаты, полученные в последнем разделе теста, посвященном спорным аргументам. Другими словами, здравость его суждений не нарушалась при введении эмоционально нагруженного материала, рассчитанного на то, чтобы сыграть на предубеждении.
Тест характеризовал АС как серьезно мыслящего, предусмотрительного человека с врожденной невосприимчивостью к энтузиазму. Он медленно принимал решения, всегда предпочитая тщательно все обдумать. Его реальным достоинством была способность выносить прозорливые суждения, учитывающие все факторы. Он гордился тем, что никогда не ошибается, но не претендовал на оригинальность или воображение. Анализ конструктов в тесте PPQ обозначил его как человека с весьма низкой ориентацией на результат. Следовательно, мы могли описать его как человека с минимальной напористостью. Со временем мы пришли к пониманию того, что этот недостаток давал преимущества. Напористость мешает вынесению суждений: истинной беспристрастности подобает полное отсутствие приверженности чему бы то ни было.
Посторонним Аналитик-Стратег может показаться довольно сухим, скучным и иногда чрезмерно склонным к критике. Познакомившись с Аналитиками-Стратегами, многие удивляются, как им вообще удалось стать менеджерами. Тем не менее, многие из них занимают стратегические посты в коммерции и на производстве и преуспевают на должностях высокого уровня, особенно в головных офисах. В некоторых видах деятельности успех или провал зависят от сравнительно небольшого числа крупных переломных решений. Это идеальная территория для АС, потому что человек, который никогда не ошибается, в итоге побеждает.
Лично у меня представление о стиле руководства, свойственном АС.
связано с воспоминаниями о том, с чем я сталкивался в одном давно сложившемся учреждении в лондонском Сити, которое когда- то регулярно посещал. Цель моих визитов состояла в том, чтобы представить новые методы работы с операционной стороной бизнеса в несколько консервативной среде, где все делалось по старинке. Руководитель, известный как мастер, обладал качествами и характеристиками осмотрительности, которых можно было ожидать от того, кто занимал данную должность. Это не умаляло того обстоятельства, что он был человеком с большими способностями, обладавшим всесторонними знаниями своего предмета и всегда осознававшим необходимость перемен, если для них просматривалась какая-то разумная причина.
Повестка дня на наших совещаниях была жестко ограничена. Обычно нам представлялся только один пункт для обсуждения. К рассмотрению единственной проблемы мы оба соответственно готовились заранее. По сути, анализ проблемы обычно приводил к появлению примерно четырех вариантов, над которыми мы могли работать после того, как определялись с конкретным направлением действия.
Мы встречались по утрам, в начале рабочего дня. Каждый вариант рассматривался так, как если бы у него было столько же достоинств, сколько у любого другого. Не упускалось ни одного мыслимого возражения, но даже наименее обещающий вариант на этой стадии не мог быть сразу отвергнут. Со временем мы исчерпывали все аргументы и контраргументы, и разговор замедлялся порой до полного прекращения. Тишину не нарушали ни телефонные звонки, ни случайные посетители, потому что, в отличие от большинства руководителей, мастер заботился о том, чтобы нам никто не мешал. Иногда слышался стук в дверь, но на него ни разу не последовало реакции. Иногда за дверью образовывалась очередь людей, терпеливо надеющихся в конце концов быть принятыми, мимо которой беспрепятственно ступала лишь одна привилегированная персона — подающая чай дама-кокни, чье улыбчивое материнское присутствие было гарантировано в середине утра. После ее ухода мы возвращались к повторному рассмотрению четырех вариантов, к которым, прежде чем от него в конце концов отказывались, порой мог прибавиться пятый. Давно предвкушаемый ланч позволял, наконец, сменить тему, которая тогда становилась столь же свободной и широкой, сколь ограниченной была предыдущая часть беседы. После этого перерыва, длившегося один час, мы возвращались в наш кабинет для того, чтобы взглянуть свежим взглядом (если это было возможно) на знакомые варианты. К середине дня вырабатывалось окончательное решение и предпринимались необходимые шаги для его реализации. Затем дверь кабинета открывалась, и терпение всех оставшихся утренних посетителей вознаграждалось.
Иногда феномен легче понять, рассмотрев его противоположность. Стиль руководства АС — это как раз то, чем не является управление *По наитию». Последнее предусматривает генерирование в любой период времени сравнительно большого количества решений; по большей части эти решения принадлежат к типу «принятых слету», и риск того, что некоторые из них, скорее всего, не попадут в цель, воспринимается с оптимизмом. В противоположность этому при стиле руководства АС в течение некоторого периода генерируется совсем немного решений, однако почти наверняка все принятые решения окажутся верными.
Хотя личностные характеристики АС и не предполагают в нем типичного человека команды, он, тем не менее, часто весьма удачно вписывается в нее, особенно когда его роль понятна и ему, и другим. Медлительность команды в выработке решений не является чем-то, что может его огорчить, — ведь она предоставляет ему возможность очутиться в своей стихии. В идеале не Председатель, а именно он должен являться арбитром решений, принимаемых внутри группы. Чем больше выдвигается предложений и чем сложнее процесс выработки решений, тем важнее становится выполняемая им роль специалиста, способного удовлетворить потребность в консенсусе.
Смотрите также: