Содействие в преодолении культурного разрыва
Сопео — чешская консалтинговая и учебная компания, которая работает с системой Interplace® с 1998 года. Два года ушло на то, чтобы адаптировать систему к чешским условиям; ее применимость была проверена с участием 800 кандидатов.
Умение работать в команде
Резюмируя сказанное, отметим, что умение работать в команде можно рассматривать как нечто превосходящее пригодность к любой конкретной командной роли. Те, кого, по мнению других людей, « хорошо иметь в команде», обладают способностью верно выбирать момент для своего вмешательства, менять свою роль, ограничивать свое участие , создавать роли для других и выполнять такие виды работ, которых сознательно избегают другие. Являются эти тенденции чертами характе ра или плодом определенных навыков — спорный вопрос. Простым фактом кажется то, что того, кто от природы является командным игроком, скорее всего, возьмут в команду, даже если у него очень мало рекомендаций, и возьмут потому, что считают человеком, который выполняет свою задачу и не уменьшает вклада, вносимого остальными Люди, занимающиеся организацией и составлением команд, мог ли с пользой уделять столько же внимания умению кандидата работать в команде, сколько любой специфической способности, которой он обладает.
Душа команды
При столь важных, но тонких различиях между командными ролями участников, множество опасностей неизбежно возникает при обеспечении эффективной совместной работы группы разных людей, даже при наличии по-настоящему способного Председателя. Например, люди часто не желают брать на себя командную роль, для которой они могут быть наиболее пригодны. Чужая командная роль обладает для них неотразимой притягательностью. Так Аналитик-Стратег, особенно отличающийся замедленной реакцией, может выталкиваться из зоны его потенциального участия более энергичными индивидами, жаждущими обнародовать свои собственные проекты и суждения. Точно так же застенчивый, но весьма креативный Генератор может быть заслонен людьми, обладающими меньшими способностями, но страстно желающими обеспечить простор собственным идеям. Во многих группах опасность состоит в том, что люди втягиваются в конкурентную борьбу, стремясь, чтобы их мнение по любому возникающему вопросу было услышано, причем никому не интересно прислушиваться к другим.
Последовательность отбора
Изменение обычного порядка подбора на обратный — вот способ, которым мы формировали наши наиболее успешные команды-победительницы в игре ЕМЕ. Мы начинали с особенно умного и креативного индивида в качестве Супергенератора. Выбрав его, мы переходили к подбору того, из кого мог бы получиться хороший руководитель команды. Аналогией в мире, лежащем за пределами управленческих игр. был бы поиск, в первую очередь, исключительно способного в своей области человека, а не менеджера.
Другие качества руководителя
Семинары по формированию команд менеджеров, организованные нами после нашей работы с экспериментальными командами в Хенли, привлекли новый спектр людей, включая и таких, кто занимал очень высокие должности. Хорошо были представлены менеджеры по Персоналу в транснациональных организациях; кроме того, имелось существенное количество управляющих директоров, заинтересованных в подборе управленческих команд для организуемых дочерних компаний. Среди этой высокопоставленной группы мы думали обнаружить существенную долю людей с типичным профилем Председателя. Проделав скрупулезную исследовательскую работу, мы вывели Формулу руководителя, которую подвергли тестированию, придав ей ключевую роль в наших формулах прогноза.
Работник Компании
Нашим исходным пунктом было выявление (посредством процедуры статистического анализа) фигуры, названной нами в третьей статье Работником Компании. В управленческой игре те компании, в командах которых присутствовала значительная доля таких людей, обычно добивались лучших результатов. Кроме того, впоследствии мы установили, что Работники Компании заметно фигурировали на ответственных постах в крупных организациях.
Р азмер команды и окружающая среда
В физическом окружении тоже существуют факторы, которые могут оказаться существенными для идеального размера команды. В этом мы убедились в Хенли.
Климат для команд
Создание подходящего климата, в котором хорошо подобранные команды смогут формироваться и процветать, является краеугольным камнем, на котором впоследствии можно будет построить более эффективную командную работу. Только тогда становится возможным изучение многочисленных вопросов, возникающих при попытке подбора оптимальной комбинации людей. Ценность каждого потенциального участника можно повысить с точки зрения того, какой технический вклад он сможет вносить в работу и какую роль он склонен играть в формируемой группе. На начальной стадии процесса выясняется, что некоторые люди способны вносить больший вклад, чем другие, независимо от того, что могут предложить. Составление команд требует поиска индивидов, являющихся хорошими представителями своего типа. Креативный член должен быть очень, а не умеренно креативен; аккуратный, надежный индивид может цениться за способность к тщательной проработке, но все-таки быть менее полезным, чем человек, обладающий меньшими способностями, но наделенный непреодолимой тягой сделать дело.
«Командополия»
Продолжительный «бессобытийный» период, наступающий после первого для компании кризиса, — или наоборот — обычно шел больше на пользу командам интровертов и гораздо меньше — на пользу командам экстравертов. Команды СЭ были склонны не принимать близко к сердцу свои злоключения. Их способность продолжать улыбаться позволяла им сосредоточить внимание на возможностях, открывающихся впереди, и сбрасывать со счетов неблагоприятную текущую ситуацию, а заодно и любые проистекающие из нее общие уроки. С другой стороны, команды НИ никогда не упускали случая заметить, что неудача может чему-то научить. Команда НИ, пропустившая первый аукцион и тендер, сделалась самой педантичной компанией в отношении сроков, деталей и всего того, что требовало точности. В «Командополии» компании-интроверты часто плохо стартовали в смысле изучения деловых возможностей; однако они были готовы изменить свою политику в отношении переговоров при условии, что им выделялось достаточное время на обдумывание. Тогда они становились ярыми переговорщиками, даже если их способности в этой области не представлялись выдающимися.
Использование командных ролей в стратегии изменений
Allied Domecq Spirits and Wines — вторая в мире по величине компания, занимающаяся алкогольными напитками. Ее оборот превышает 3 миллиарда фунтов стерлингов, а общее число сотрудников в разных странах мира составляет 10000 человек.